V. Теорія регулювання національної економіки 235

(бачення компанії, „формула" її розвитку, поєднання цілей менеджменту, внутрішньої культури та зовнішнього позиціонування „душі" компанії); не лише дослідження ринку з метою пристосування до його умов, а й розробка активних, наступальних ринкових дій, формування попиту в необхідному для фірми напрямку. Тобто маркетингова стратегія фірми охоплює увесь комплекс інформації, що може надавати ринок, проте це не лише її адаптація до власної справи, а систематизований, постійний процес її якісної обробки і застосування як альтернативи ринку - не при­стосування до попиту, а його формування.

Реалізація регулюючого впливу корпорації здійснюється також через систему корпоративного управління та ієрархію фірми. За специфікою побудови ієрархічних відносин сучасні фірми та інтегровані бізнес-струк-тури не поступаються жодному підприємству. Поява компаній холдин­гового типу стала по суті інновацією в організаційній структурі фірми, що дала можливість об'єднати під началом єдиного стратегічного центру виробництво, фінанси, наукову діяльність, збут, забезпечила оптимізацію ресурсних потоків, створила умови для адаптації фірми та її підрозділів у приймаючих країнах та країнах базування, нарощення масштабів вироб­ництва, диверсифікацію виробництва і розширення видової структури ді­яльності в рамках однієї компанії. Структура фірми стала більш гнучкою, адаптивною, рухливою і відкритою для активної взаємодії з зовнішнім ринковим середовищем.

Сучасні ІКС формують операційні підрозділи, департаменти цен­трального апарату компанії, міжнародні підрозділи та офіси таким чи­ном, щоб вони могли забезпечити їм якомога більшу інформованість про стан ринку в динаміці як на національному, так і на міжнаціональному рівнях, де розташовані (або планується розташування) їх дочірніх під­приємств, компанії-партнери, постачальники, реальні та потенційні кон­куренти. В результаті компанія перетворюється на сукупність рухливих, автономних центрів розвитку, стратегічних зон бізнесу (СЗБ, центрів ін­вестицій з єдиним координаційним апаратом (головна компанія).

За своєю структурою та функціональною специфікою вони значно відрізняються від операційних груп та центрів прибутку, які характеризу­вались згрупованістю під єдиними стандартами фінансової, виробничої, збутової та інших видів діяльності, що визнавались абсолютно необхід­ними для успішного їх функціонування. Центри розвитку та СЗБ - це під­розділи корпорації, що мають закріплені за ними ресурси, власних конку­рентів та власну стратегію розвитку і найчастіше працюють на зовнішній ринок (зовнішній збут товарів та послуг). Вони фактично представляють собою компанії в компанії, які А.Тоффлер називає адаптивними корпора­ціями - напівпостійні конструкції, які доповнюються тимчасовими мо­дулями, що легко перегруповуються в залежності від зовнішніх змін. Ці

236

Національна економіка

модулі можуть працювати одночасно в кількох сферах бізнесу, на різних рівнях функціонування ринку, мають широку автономію у прийнятті опе­ративних, тактичних і деяких стратегічних рішень, свій власний апарат управління, що значно розгружує центральний апарат корпорації.

Апарат вищого керівництва також змінює свою специфіку. Він спро­щується і його функції зосереджуються переважно на реалізації та зміні загальної стратегії розвитку, контролі за СЗБ та прийняттям рішень про їх утворення чи розгрупування, роботі над створенням корпоративних сервісних центрів, питаннях корпоративної стандартизації, налагоджені контактів з потенційними партнерами та підтримкою загальної філософії компанії в рамках її розгалуженої та децентралізованої структури.

В результаті змін в ієрархії та структурі сучасні корпорації з окремих конкуруючих між собою підприємств перетворились на динамічні пуль­суючі мережі і кластери (див. рис.5.2.1.), що володіють основною інфор­мацією про постачальників, клієнтів, конкурентів, законодавство, культу­ру, політичну ситуацію, рівень технологічного розвитку, перспективи та проблеми розвитку тих економічних регіонів, у яких вони представлені. Подібно до артерій у людському організмі по цим сіткам пульсує інфор­мація, товари, послуги, ресурси, техніка і технології, оминаючи тради­ційний ринок з його принципами функціонування. Кожен структурний підрозділ компанії має вхід і вихід. Перший забезпечує взаємозв'язок з центральним апаратом і всією системою фірми, а другий - налаштований на комунікацію з ринком. Таким чином, компанія не є замкнутою в собі, закритою системою, але в той же час основна маса всієї діяльності забез­печується внутрішньо корпоративними каналами, скорочуючи транзак-ційні витрати ринку.

Розширенню регулюючих впливів сучасних ІКС сприяють також контрактні відносини не лише у власній розгалуженій структурі, а поза її межами: з малим та середнім бізнесом, урядами країн, міжнародними еко­номічними організаціями. У гонитві за найбільш вигідними ресурсами, технікою і технологією корпорації змушені виходити на ринок. Оскільки нарощення структури фірми має свої межі і не завжди може приносити вигоди, то компанії шукають нові способи організації своєї діяльності для вирішення стратегічних завдань розвитку. До таких форм контрак­тних відносин можна віднести: франчайзинг, патенти, ліцензії, договори про поставку ресурсів, спільні науково-технічні, конструкторські роботи тощо. У результаті укладання довготривалих контрактів з цілим рядом суб'єктів господарювання в економічній системі формуються потужні кластери, які об'єднують у собі конкуруючих виробників і постачальни­ків з готовими до співробітництва джерелами фінансування, з органами державної влади та ДСЕ, суміжні та несуміжні сфери господарювання (горизонтальна та вертикальна організація сучасного капіталізму).