Тема 11. Конфлікти в менеджменті

технологічного розвитку підприємства, Рсвідоме спотворення інформації про діяльність організації та інше.

Основними причинами конфліктів також є #розподіл ресурсів, Фвзаємозалежність завдань, ^несхожість цілей, ^відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності, Фрізне розуміння та сприйняття цінностей, ^відмінності в манері поведінки, врівні освіченості, ■Ш-погані комунікації.

ЬРозподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групами, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподіляти ресурси завжди призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів комусь одному означає, що інші отримають менше від загальної кількості.

ЬВзаємозалежнїсть завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежать від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм свої власні завдання. А це, в свою чергу, призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює.

^ Увага! "—-^^^

^ Оскільки всі організації є системами, які складаються 'з"""""-^»^^

-^^""^взаємопов'язаних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи ~^>-

"""■ ^_^ людини взаємопов'язаність завдань може стати причиною

"—-^^^ конфлікту. ^

Певні тиші організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, коли спеціально порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою в функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу своїй власній галузі спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної системи є відділи, керівники взаємопов'язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву більш високого рівня, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає часто через суто структурні причини.

ЬНесхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшується, коли організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі і приділяють їм часом більше уваги, ніж цілям організації. Наприклад, відділ постачання може захотіти закупити велику кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які були взяті під товарно-матеріальні запаси, та інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на інвестований капітал.

^Відмінності в уявлених і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певну ціль. Замість того, аби об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти

208

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.

Відмінності в цінностях -дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник може вважати, що підлеглий має право на свою думку лише тоді, коли його запитують, і робити те, що йому наказують. Висококваліфікований персонал відділу вважає необхідними свободу і незалежність. Якщо їхній керівник вважає необхідним стежити за роботою підлеглих, відмінності в цінностях, напевно, викличуть конфлікт. Конфлікти зароджуються в лікарнях між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, та медичним персоналом, для якого найбільшою цінністю є якість допомоги хворим.

Ь Відмінності в манері поведінки та в життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, які готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють „конфліктну" атмосферу. Відмінності життєвого досвіду, освіти, віку і соціальних характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

ЬНезадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми передачі інформації, що призводять до конфлікту: неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми виникають через неспроможливість керівників розробити і донести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Загалом, якщо у відділах, підрозділах, чиї інтереси протистоять, працюють спокійні, впевнені у собі люди, вірогідність виникнення конфліктів є дуже малою.

Різні люди по різному сприймають конфлікти. Є такі види сприйняття конфліктів: Фбурхливе, Фбайдуже, ^одностороннє, Фдвохстороннє. Коли зчиняється великий шум, всі знають, у чому справа. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати. А про "холодний" конфлікт, який розвивається без галасу, знають лише ті, хто конфліктує. Бувають випадки, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею у конфлікт. Чим гостріше відчувають конфлікт учасники, тим більше шансів на його подолання. Чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.

Аналіз конфлікту. Слід розрізняти конфлікти, які виникають на фунті ділових стосунків, і ті, які називають "особистими'. З останніми набагато складніше впоратися. Особисті конфлікти переносяться на професійний рівень, оскільки в цій галузі легше застосувати логічні судження. Також слід розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. При справжньому конфлікті причину слід шукати серед учасників. При уявному конфлікті причина може бути зовнішньою. У такому випадку можна "лікувати" лише симптоми конфлікту.