Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
підручник Гірняк, Лазановський Менеджмент.doc
Скачиваний:
28
Добавлен:
17.08.2019
Размер:
4.01 Mб
Скачать

Тема 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

71

=> розвиток професійної підготовки кадрів - за рахунок участі в різних проектах працівники можуть урізноманітнити свою професійну підготовку. Крім того, в процесі ротації кадрів в них формуються і необхідні управлінські навички;

^підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент на прийнятті рішень в межах окремих програм надас підлеглим велику свободу участі у процесі вироблення рішень;

=> концентрація зусиль вищого керівництва на вирішування завдань стратегічного планування. Вище керівництво має в наявності необхідний запас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймаються функціональними і лінійними менеджерами. До недоліків матричних структур слід віднести:

  • виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Дана структура порушує принципи єдиного керівництва, у відповідності з яким жоден співробітник не повинен підпорядковуватись більше, ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному. З іншого боку деякі з них можуть вирішити, що матриця - різновид анархії, і вони можуть чинити по-своєму;

  • загострюється боротьба за владу. Функціональний менеджер може обстоювати технічний рівень виробу на шкоду сі рокам освоєння виробництва; лінійний керівник може надавати перевагу дотриманню графіку, не враховуючи зниження якості робіт.

  • при матричній організації управління відбуваються великі втрати часу: необхідно надто часто проводити наради для координування діяльності виконавців;

  • виникає необхідність у максимальному сумісництві працівників. Матрична організація приречена на провал, якщо серед виконавців присутні агресивність, замкнутість, недовіра;

  • різко зростають загальні затрати на реалізацію проекту. Виникає потреба додатково наймати менеджерів програм і штабних керівних працівників.

♦ Отже в матричній організаційній структурі управління виникає подвійна ієрархія підпорядкування - у функціональному і продуктовому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з мстою досягнення однакових загально-оргапізаційних цілей. В кожній управлінській ієрархії існують власні цілі і орієнтири, самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини -дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, молсуть виї 'отовляти автомобші й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими

Керівник організації

секція ь

Функціональний керівник 1Б

Функціональний керівник 2Б

виробництво

реалізація

виконавці

секція А

1

Функціональний керівник 1А

Функціональний керівник 2А

виробництво

реалізація

виконавці

Рис. 4.9. Дивізійна організаційна структура управління

підрозділами. Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера контролю звужується порівняно із функціональними стуктурами. До плюсів дивізійних структур належать:

  • адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ є відносно малою структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;

  • високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

> висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім виробничим процесом, а не з тим відділом, до якого вони належать в силу формальних посадових функцій. Інтснсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;

>чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завдання, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досяпн найбільших успіхів;

>забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів на практиці навчаються координації і контролю декількох підвідомчих служб. Менеджерів можна переводити в інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу. У дивізійних структур є наступні недоліки:

> неефективне використання ресурсів. Найсерйозніша проблема полягає в роззосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, при функціональній структурі 20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній

72

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум