Указанное исследование позволяет сделать вывод, что по мере роста ресторанной компании и усиления зависимости ее бизнеса от внешнего финансирования, равно как и при усложнении организационной структуры (что характерно для крупных ресторанных сетей, например McDonald’s и Burger King), финансовые менеджеры будут сосредоточивать больше внимания на анализе балансовых коэффициентов, коэффициентов платежеспособности и рентабельности инвестиций.

Источник: Singh, A. J., and Schmidgall, Raymond S., «Analysis of Financial Ratios Commonly Used by US Lodging Financial Executives», Journal of Leisure Property, vol. 2, no. 3, August 2002, pp. 201—204.

Вопрос для обсуждения. Приведите примеры коэффициентов, которые раскрывают потенциал максимизации прибыли и важны с точ- ки зрения финансового менеджера ресторанного бизнеса.

Трехчастный метод

Согласно Кейзеру (Keiser)3, целесообразно разделить отчет о доходах и расходах на три части и рассматривать их по отдельности: продажи, расходы и прибыль.

Продажи Анализируя показатели продаж, руководство, как правило, интересуется тремя вопросами.

1.Растет или сокращается объем продаж?

2.Каковы причины происходящего?

3.Соответствует ли уровень продаж ценности бизнеса, размерам заведения

и/или объему инвестированных в него средств?

Чтобы ответить на эти вопросы, возможно, понадобится разбить продажи по категориям продуктов и/или по периодам суток. Первое будет более уместно с точки зрения прибыли, поскольку у напитков потенциал прибыли существенно больше, чем у блюд. Проводя сопоставление данных, надо выбрать за основу аналогичный период: сравнивать показатели за один и тот же месяц или одну и ту же неделю текущего и предшествующих годов.

Ввиду того что выручка определяется количеством подач пищи (т.е. количеством клиентов) и средней ценой заказа на одного клиента, рост объем продаж может происходить за счет одного из этих факторов или за счет обоих. Надо иметь в виду, что рост объема продаж может отражать рост цен в меню, тем самым камуфлируя снижение количества подач, т.е. клиентов. Важно, чтобы средняя стоимость одного заказа как минимум покрывала бы рост расходов, которые несет бизнес. Предположим, если затраты ресторана на ведение бизнеса возросли на 8%, средняя цена одного заказа тоже должна возрасти как минимум на 8%.

В соответствии с рыночным законом соотношения спроса и предложения по мере увеличения цены при прочих равных условиях происходит снижение коли- чества клиентов. Так что повышение цен в меню может привести к такому сокращению числа клиентов, что общая выручка снизится по сравнению с предыдущим периодом, когда цены были ниже. Это то, что экономисты называют

эластичностью спроса. Таким образом, если рост цены на определенное наименование в меню вызывает снижение выручки из-за снижения спроса на это наименование, правомерно говорить о ценовой эластичности данного наименования меню. Аналогично этому при снижении цен в меню должно наблюдаться повышение спроса и, следовательно, выручки. Ценовая эластичность означает, что спрос чувствителен к изменению цены.

Наименование в меню характеризуется ценовой неэластичностью, если повышение цены на него приносит больше выручки. В этом случае говорят, что рынок менее чувствителен к изменению цены. Иными словами, рост цены на данное блюдо не заставил отказаться от заказа этого блюда достаточное число клиентов, чтобы это негативно повлияло на размер общей выручки. Аналогично этому в ситуации ценовой неэластичности блюда снижение цены на него не обусловит такой рост заказов на данное блюдо, чтобы это привело к росту общей выручки.

Чтобы понять причины снижения продаж, следует по отдельности анализировать каждый период дня и каждое наименование меню.

При анализе динамики объема продаж используют три относительных показателя.

Если средняя сумма чека меньше «нормальной», возможно, следует увеличить цены, или задействовать меры по «проталкиванию» продаж дорогостоящих наименований меню, или в комплексе с основным блюдом предлагать закуски или десерты. Все это позволит увеличить среднюю сумму чека.

Этот соотношение показывает, насколько эффективно ресторан эксплуатирует свою площадь. Низкий оборот свидетельствует о слабом использовании, иными словами, обслуживает меньше посетителей, чем мог бы; высокий показатель оборота намекает на возможность расширения бизнеса.

Средний показатель дневного оборота полносервисных ресторанов со средней суммой чека меньше 15 долл. составляет 2,0. [Данные из 2005 Restaurant Industry Operations Report by Deloitte & Touche and the National Restaurant Association (Washington, DC, 2005).] Данный показатель колеблется в пределах от 1,2 для заведений со среднегодовым объемом продаж менее 500 тыс. долл. до 2,7 для ресторанов со среднегодовыми продажами выше 2 млн долл.

Средний показатель дневного оборота для полносервисных ресторанов со средней суммой чека 15—24,99 долл. равен 1,2. Он выше для заведений со среднегодовым объемом продаж 2 млн. долл. У ресторанов с полным сервисом и средней суммой чека более 25 долл. оборот посадочных мест равен 0,7.

Для ресторанов быстрого обслуживания рассматриваемый показатель составляет 4,0 с тенденцией быть выше, когда в распоряжении заведения находится все помещение (а не часть, как в торгово-развлекательных центрах).

Этот показатель особенно полезен для сопоставления альтернативных вариантов использования помещения. Предположим, в каком случае показатель продаж на квадратный фут площади ресторана будет больше: при устройстве зала с посадочными местами или при организации продаж на вынос?

Óполносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. на 1 кв. фут занимаемой площади приходится в среднем 232 долл. продаж. Этот показатель выше у ресторанов, расположенных в торговых пассажах или торговых центрах. Существует прямая связь между объемом продаж и средним уровнем продаж на единицу занимаемой площади. По мере роста первого показателя возрастает и второй.

Показатель объема продаж на единицу занимаемой площади у полносервисных ресторанов со средней суммой чека 15—24,99 долл. в среднем составляет 252 долл. продаж. Он выше у ресторанов, специализирующихся на мясных блюдах или морепродуктах. Для данной категории ресторанов действует та же закономерность — продажи на единицу занимаемой площади состоят в прямой зависимости от объема продаж.

Что касается дорогих полносервисных ресторанов, средняя сумма чека в которых превышает 25 долл., то у них продажи на единицу площади в среднем достигают 308 долл., а у профильных (мясных или рыбных) заведений — ниже. Чем больше средний объем годовых продаж, тем выше данный показатель.

Óресторанов быстрого обслуживания на единицу занимаемой площади приходится в среднем 286 долл. продаж, причем этот показатель выше у заведений американской тематики.

Расходы Как известно, расходы бывают трех категорий: переменные, полупеременные или смешанные, имеющие постоянную и переменную составляющие, и постоянные. Переменными считаются расходы, которые меняются пропорционально объему продаж. К их числу относятся себестоимость блюд и себестоимость напитков. Например, если продажа одного гамбургера обходится заведению в 35 центов, то продажа двух — в 70 центов.

Смешанные расходы также меняются с изменением объема продаж, но только не напрямую. Хороший пример — заработная плата работников. Штат ресторана должен быть укомплектован работниками заранее, хотя бы по минимуму в расчете на определенный приток клиентов. По мере роста посещаемости увели- чивается и потребность в дополнительных работниках, следовательно, растет общая сумма расходов на оплату труда. Однако прогноз продаж — это всего лишь предположение, не всегда точное, и не так уж редки дисбалансы между количеством клиентов и численностью персонала, занятого в приготовлении блюд и обслуживании.

Постоянные расходы с изменением объема продаж остаются неизменными. Скажем, за аренду помещения ресторана все равно необходимо платить, сколько бы посетителей ни приходило, хоть вообще никого. Как отмечает Кейзер, «чем больше переменных расходов, тем большее значение приобретает их процент в объеме продаж»4.

Существует три главных относительных показателя контролируемых затрат. Главных — потому что касаются самых крупных по размеру статей затрат, т.е. первичных затрат на продукты, напитки и оплату труда. Вот эти показатели:

Себестоимость продаж еды = Себестоимость реализованной еды Объем продаж еды

Себестоимость продаж напитков = Себестоимость реализованных напитков Объем продаж напитков

Процент затрат на оплату труда (%) = Затраты на оплату труда Совокупная выручка

Надо отметить, что заведение может компенсировать высокие затраты по одной из статьей первичных затрат низкими затратами по другой. Например, ресторан, пользующийся полуфабрикатами и «удобной пищей», больше затрачивает на ее приобретение, чем ресторан, где пищу готовят из исходных продуктов. Однако

óпоследнего будут выше затраты на оплату труда.

Óполносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. первичные затраты составляют 66,4% объема продаж.

В целом чем большего объема продаж добилось заведение, тем лучше показатели процента себестоимости блюд и напитков в объеме выручки. Процент затрат на оплату труда ниже у ресторанов с годовым объемом продаж более 2 млн долл., а выше — у ресторанов с годовым объемом продаж в пределах 500 000—999 999 долл.

Óполносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл., первичные затраты в среднем составляют 68,6% объема продаж. Относительный показатель себестоимости блюд и

напитков ниже всего у ресторанов со среднегодовым объемом продаж более 2 млн долл, а выше всего — у тематических мясных или рыбных ресторанов, а также у заведений, среднегодовой объем продаж которых не дотягивает до 500 тыс. долл.

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека первичные затраты в среднем составляют 64,2% объема продаж. Для ресторанов с ограниченным циклом обслуживания этот показатель имеет среднее значение в 61,1%. У ресторанов, специализирующихся на продаже сэндвичей и салатов и других готовых продуктов, процент себестоимости реализованных блюд почти совпадает со средним значением по этой категории ресторанов, однако процент затрат на оплату труда гораздо ниже среднего.

Таким образом, можно сделать вывод, что лучше всего живется ресторанным сетям, имеющим объем годовых продаж либо менее 500 тыс. долл., либо выше 2 млн долл., поскольку у этих ресторанных сетей, управляемых компанией — ресторанным оператором, лучше налажен контроль затрат. Более низкие затраты на оплату труда у ресторанов с более низкими объемами продаж можно объяснить тем, что владелец и/или менеджеры выполняют в них работу, которую в крупных заведениях делают специально нанятые почасовые работники. При возрастании годового объема продаж выше 2 млн долл. в управлении затратами на труд возникает эффект экономии на масштабе.

Хотя три указанных относительных показателя и есть самые важные, т.е. первичные, регулярно отслеживать следует все без исключения контролируемые расходы. При проведении сопоставлений важно выбрать в качестве ориентира для

сравнения ресторан той же категории. Показатели по ресторанам фастфуд будут очень сильно отличаться от тех, что характеризуют полносервисное заведение. Можно также сравнивать показатели затрат в пересчете на посадочное место или на один типовой заказ.

Прибыль Интересно, а какого размера прибыли будет «достаточно»? В конеч- ном итоге произведенная рестораном прибыль должна быть достаточной, чтобы владелец был доволен отдачей от своих инвестиций. Может, ресторан и зарабатывает прибыль, но если владельцы считают, что от вложенных средств можно было бы получить лучшую отдачу при альтернативном инвестировании, уровень прибыли ресторана будет недостаточным, чтобы он продолжил существовать.

Что касается прибыли, то тут важны три относительных показателя.

Операционный коэффициент = Чистый доход до уплаты налогов Чистая продажа

Этот показатель еще называют отношением чистой прибыли к чистой продаже, коэффициентом доходности, операционной рентабельностью, или нормой прибыли. Очевидно, что, чем этот показатель выше, тем лучше.

В категории полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл. средний доход до уплаты налогов у тех заведений, которые подают и блюда и напитки, составляет 5,5%, что выше, чем у заведений, которые не торгуют напитками, — 4,8%. Заведения в составе сетей обычно имеют более высокий показатель, чем независимые рестораны, — 7,3 и 4,6% соответственно. Несмотря на то что самым высоким этот показатель бывает у ресторанов с годовым объемом продаж менее 500 тыс. долл., 8%, операционная прибыль имеет тенденцию расти по мере роста объема продаж.

В категории полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл., средний показатель дохода до уплаты налогов выше у заведений с годовым объемом продаж менее 500 тыс. долл., 4%, и возрастает по мере роста объема продаж.

У полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека средний показатель дохода до уплаты налогов выше у заведений с годовым объемом продаж свыше 2 млн долл.

Что касается категории ресторанов быстрого обслуживания, здесь операционный коэффициент слегка выше у заведений, принадлежащих компании — ресторанному оператору (7,9%), чем у независимых (7,2%). Операционный коэффициент возрастает по мере роста объема продаж до уровня 999 тыс. долл., а после преодоления этой планки слегка снижается.

Чистая прибыль к чистой стоимости активов = = Чистая прибыль после уплаты налогов

Чистая стоимость активов

Некоторые категории ресторанов, (фастфуды) получают относительно маленькую прибыль с проданного наименования. Однако они делают ставку на большие объемы продаж при относительно невысоких по сравнению с объемом продаж инвестициях. В итоге операционный коэффициент у них весьма скромный, а вот соотношение чистой прибыли к чистой стоимости активов вполне приемлемое, если не сказать больше.