а если нет — скорректировать в нужную сторону его действия, чтобы улучшить эффективность работы.

Н а з а м е т к у

Âресторанной сети Claim Jumper Restaurants наиболее одаренных поча- совых работников приглашают «перескочить» на управленческие должности, пройдя обучение по программе Expeditor Program.

Программа официально стартовала в 2001 г. и предназначена для подготовки сотрудников сети Claim Jumper на менеджерские должности. После обнародования открывшихся управленческих вакансий персонал программы проводит собеседования с теми, кто выразил интерес к объявленным вакансиям и оценивает их перспективы. Затем успешные претенденты приступают к обучению по Expeditor Prorgam, а те, кто недостаточно подготовлен, занимаются с инструкторами, которые подтягивают их уровень до требуемого программой. Такие работники пройдут обучение в следующий раз, когда компания откроет программу.

Âрезультате этого новшества текучесть среди почасовых работников резко сократилась — с 70% в 2001 г. до 55% в 2004.

Источник: Donna Hood Crecca, Chain Leader, «Expediting Success at Claim Jumper», April 2005.

ПРИНЦИПЫ НАУЧЕНИЯ

Существует различие между и тренингом и научением. Считается, что человек, прошедший тренинг, научился всему, чему его учили. Однако научение происходит тогда, и только тогда, когда человек получил, понял и усвоил знания, преподанные в ходе тренинга, сделал их частью собственных знаний. Отсюда вывод: чтобы тренинг был эффективным, его следует разработать так, чтобы создать условия для усвоения знаний, т.е. научения. Если программа тренинга разработана с учетом принципов научения, у нее больше шансов обогатить учащихся реальными прочными знаниями.

Намерение обучаться

Человек никогда ничему не научится, если сам не желает этого. Задача инструктора — способствовать укреплению мотивации обучаться путем разъяснения важности знаний, которые предлагает тренинг. Работник должен иметь четкое представление, зачем ему обучение. Возможно, это поможет ему занять более высокую позицию, предполагающую более весомые чаевые, или поможет продвинуться по служебной лестнице, или даст более значимый статус в компании. Главное — определить, что самое важное для работника, и показать ему, как этого добиться благодаря активному участию в тренинге. Иными словами, работник должен понять, что обучение позволит ему получать больше удовлетворения от своей работы.

Холистическое научение

Научение более эффективно, если работа, которой обучают в ходе тренинга, представлена в целостном виде и в контексте деятельности всей компании, а сама работа — в виде составляющих ее компонентов. Эта идея воплощена в концепции холистического (Whole learning) или гештальт-научения и исходит из того, что человек лучше осознает свои задачи, если понимает, как они вписываются в задачи целого — организации, где он работает. Например, в ходе тренинга посудомойщика ему следует объяснить, откуда поступают грязные кастрюли, котлы и противни, как их надо мыть и куда они дальше будут направлены. Здесь же уместно разъяснить, насколько важно для ресторана, чтобы вся эта кухонная посуда была чисто вымыта. Тем самым у работника появляется канва, основа, на фоне которой ему проще обучиться конкретным действиям и приемам должного выполнения этой важной работы.

Положительное подкрепление

Человек всегда действует наиболее благоприятным для себя образом, который сулит ему награду. Она может быть внешней — это дополнительное вознаграждение или продвижение по службе, словесной — в форме признания заслуг, похвалы или внутренней — это чувство свершения. Инструктору следует определить, какая форма награды более всего по душе работнику, и именно ею подкреплять его позитивное отношение к обучению. Обычно это стимулирует к повторению вознагражденного поведения.

Положительное подкрепление — награда за что-то, что сделано правильно, — более эффективный метод воздействия, нежели наказание. Положительное подкрепление воздействует тем эффективнее, чем раньше после продемонстрированного правильного действия работник получает награду. Если менеджер сразу же поблагодарит официантку за то, что помогла гостям успокоить их раскапризни- чавшегося малыша, это будет куда более действенно, чем если он сделает это по окончании смены.

Практика

Есть поговорка — «навык мастера ставит». Правда, умные люди интерпретируют ее так: «мастерский навык мастера ставит». Суть в том, что частое повторение вновь приобретенных навыков совершенствует и оттачивает их. Кроме того, активная практика для закрепления навыка неизмеримо более действенна, чем если о нем слушать или читать.

Дозированное или массированное обучение

Материал усваивается легче, если он дозирован не слишком большими порциями и подается в течение нескольких занятий, чем когда он обрушивается на головы учащихся за один раз. Если, например, установлено, что обучение для данной должности занимает восемь часов, то работники гораздо лучше усвоят новые знания, если организовать двухчасовые занятия в течение четырех дней, чем если это будет одно восьмичасовое занятие, проведенное за один день.

Кривая обучения

Каждый человек обучается своими темпами — одни быстрее, другие медленнее, к тому же многое зависит и от существа изучаемого материала. В целом выделено три модели обучения. Обучение навыкам рутинной работы обычно начинается с быстрого улучшения эффективности работы, а потом темп улучшения замедляется и в конечном итоге стабилизируется на «нормальном» уровне эффективности выполнения данной работы. Кривая обучения сначала быстро растет, потом рост замедляется.

Если работник приступает к изучению совершенно нового для себя дела, новых обязанностей, то здесь картина с темпами освоения прямо противоположная. Снача- ла освоение нового происходит медленно, почти не отражается на эффективности выполнения работы, зато позже, по мере накопления знаний, темп усвоения материала и соответствующих улучшений в выполнении работы нарастает. Иными словами, кривая обучения сначала демонстрирует медленный рост, а потом быстрый.

Третий вариант — кривая обучения S-образной формы: обучение начинается медленно, результаты едва отражаются на работе, на следующем этапе обучение ускоряется и эффективность работы быстро растет, а затем стопорится. Так обычно бывает при освоении сложных видов работы, которые требуют не только изучения ее приемов, но и освоения базовых знаний.

Таким образом, в каждой из трех моделей обучения присутствует период замедления темпов освоения и улучшения эффективности работы. Это часто приводит обучающихся работников в отчаяние, и их рвение к учебе пропадает. Важно, чтобы инструктор подмечал, когда наступает такой период, и вовремя сообщил работнику, что это вполне естественная вещь, что так происходит со всеми. Здесь очень нужно положительное стимулирование, оно необходимо для обеспе- чения долгосрочного роста эффективности работы.

Моделирование поведения

Это один из самых эффективных методов обучения: человек наблюдает, как выполняет обязанности образцовый работник, и старается во всем копировать его поведение. Этот метод особенно полезен в ситуациях, когда новичку необходимо усвоить новую специфическую информацию и сразу же применять ее на практике.

Тест «на один зубок» 13.5

Один день из жизни: Лайза Чидичимо

В это мартовское утро Лайза Чидичимо (Lisa Chidichimo) приступила к работе в 8-00 утра. Уже среда, порадовалась Лайза, половина этой сумасшедшей рабочей недели уже позади. Вышло так, что на этой неделе ей надо провести не только важные тренинги в двух ресторанах, но еще и презентации — ресторанная сеть Monical знакомит публику с серией новых блюд. Первое, что Лайза делает по утрам, — проверяет корпоративный сайт, отвечает на сообщения от клиентов и других посетителей сайта. Она считает общение с людьми чуть ли не самым главным в своей работе. Не будь у нее особых способностей к этому делу, она бы просто не справилась с такой огромной нагрузкой. Лайза по природе экстраверт, поэтому взаимодействие с людьми, по ее мнению, лучшее, что она умеет делать.

Она старается все время держать руку на пульсе — не менее 15% утреннего времени отводится контактам с ресторанами сети, общению с менеджерами и рядовыми сотрудниками. В течение ча- са, с 9 до 10 утра, она всегда присутствует в ресторане и обсуждает дела с командой менеджеров Monical. За это время она проверяет, насколько удовлетворены работники и, конечно, клиенты.

Ровно в 10 Лайза возвращается в кабинет проследить, как проходит массовая презентация новой серии блюд, — обменивается сообщениями с менеджерами других ресторанов сети, обсуждает, как проходит испытание новых блюд, какова реакция гостей. Ближе к полудню у нее выдается минутка, чтобы проглотить сэндвич. Но работы она не прерывает.

С часу до трех Лайза посвящает время общению с гостями и отвечает на запросы из подразделения клиентского обслуживания Monical. Она умеет с одинаковым профессионализмом и тактом отвечать как на жалобы, так и на благодарные отзывы.

На три часа назначено мероприятие по продвижению с участием Chicago Bears (профессионального футбольного клуба в составе Национальной футбольной лиги) — их тренировочный центр переезжает на новое место, как раз по соседству с двумя ресторанами Monical — всего в трех милях. Едва закончив с футболистами, Лайза спешит на встречу с Джимом Хеджем из маркетинговой службы. Он разрабатывает графику для билбордов. Чем бы ни занималась Лайза, она все время остается на связи, весь день идут интенсивные переговоры с сотрудниками чуть ли не всех подразделений. Вот, например, едва она на минутку заглядывает к себе в кабинет, как из бухгалтерии несут показатели по продажам на одном недавнем мероприятии, которое устраивала в их ресторане местная община.

Последний час этого рабочего дня Лайза разъясняла сотрудникам маркетинговой службы свое видения рекламы новых блюд. Решено, что главными компонентами рекламной кампании будут флайеры на местах, реклама на билбордах, прямая почтовая рассылка и рекламные ролики на телевидении. Но вот близится конец рабочего дня — офис Monical закрывается в половине пятого, но Чидичимо продолжает работать еще полчаса. Наконец в пять вече- ра, усталая, но довольная, Лайза покидает кабинет и направляется домой, по дороге прихватив с работы мужа.

Источник: National Restaurant News, «A Day in the Life: Lisa Chidichimo» April 15, 2002. p. 46.

Вопрос для обсуждения. Почему значительную часть рабочего времени Лайза Чидичимо посвящает общению с гостями? Объясните, почему от этого выигрывает и она сама как работник, и бизнес Monical.