180 |
Глава 6 |
ПРОБЕЛЫ В ОБСЛУЖИВАНИИ
Приходя в ресторан, потребитель формирует определенные ожидания в отношении того, как его будут обслуживать. Они складываются под влиянием его прошлого опыта, отзывов знакомых, рекламных обещаний самого ресторана, а также конкретных индивидуальных потребностей и пожеланий посетителя. Все время пребывания в ресторане посетитель сопоставляет свои ожидания с тем, что, как ему представляется, он получает от ресторана. Ключевое слово в этом рассуждении — представляется, т.е. речь идет не о том, что клиент получает на самом деле, а о том, как воспринимает это. Порция блюда может быть вполне нормального размера, и даже большой, но если клиенту кажется, что она скудная, так у него в голове отложится, что порции здесь маленькие. Для него реальность существует только в его индивидуальном восприятии. Должен ли ресторан считать это проблемой? Возможно, вместо того чтобы увеличивать порции, достаточно было бы изменить представления клиента о ее размере, хоть это и трудная задача. Однако в данном случае ресторатор должен отдавать себе отчет, что у него есть проблема.
Если восприятие уровня сервиса ниже ожиданий клиента, он остается неудовлетворен. Если же он воспринимает уровень обслуживания как эквивалентный или превышающий его ожидания (неважно, как там на самом деле), то полная удовлетворенность гарантирована. Один денверский ресторан (к сожалению, уже закрывшийся) в рекламе неизменно указывал: «Теплое пиво, паршивая жратва», считая, что, чем ниже ожидания, тем больше шансов, что посетители будут удовлетворены. На самом деле ресторан должен сформировать достаточно высокие ожидания, чтобы заманить к себе гостей. Правда, потом он сталкивается с необходимостью обеспечить сервис высокого уровня, соответствующий им же самим спровоцированным повышенным ожиданиям клиентов.
Проблемы сервиса возникают вследствие следующих причин6:
руководство ресторана не знает, что важно для клиентов;
руководство ресторана знает, что важно для клиентов, но не смогло перевести это знание в конкретные стандарты обслуживания;
стандарты обслуживания введены, но персонал не выполняет их;
клиентам изначально обещан определенный уровень обслуживания, а на практике ресторан его не обеспечивает.
Неосведомленность руководства
Итак, первый разрыв в предоставлении сервиса возникает в случае, когда представления руководства ресторана о том, что ожидают от обслуживания посетителя, расходятся с ожиданиями самих посетителей. По целому ряду причин менеджеры ресторана могут просто не знать, что важно для посетителей, а что — нет.
Исследования рынка Самый логичный способ получения этих сведений — спросить самих посетителей! Как это ни очевидно, многие считают, что лучше всех знают, чем можно удовлетворить клиентов. Не стоит полагаться на их советы, лучше изучать свой рынок, причем непрерывно, на постоянной основе, привлекая как формальные процедуры, так и неформальные. Только это позволит
Высококачественное обслуживание |
181 |
ресторанному оператору как следует понять потребности, мотивы и ожидания тех, кто приходит в его заведение.
Тест «на один зубок» 6.3
В поисках обратной связи
Цель изучения. Определить методы выявления проблем обслуживания.
Ресторанным операторам следует предоставить своим клиентам возможность направлять им информацию обратной связи, для чего нужно организовать линии открытых коммуникаций. Чтобы узнать мнение посетителей, можно задействовать такие коммуникационные инструменты, как карточки отзывов и опросы. Это позволит выявить проблемы в обслуживании и наметить пути их устранения.
Операторы организации питания в колледжах могут опробовать эффективность другого инструмента — онлайновых опросов. Аналитическая маркетинговая фирма Food Insights (г. Мемфис, штат Теннеси) разработала специальную программу, позволяющую представителям этого отраслевого сегмента измерять, насколько студенты удовлетворены предоставляемым ими питанием. Студенты имеют возможность выразить свое мнение об изменениях или новых наименованиях в меню.
Доступ к опросу можно получить на web-сайте провайдера питания — студентам это не составляет особых трудностей. Благодаря сведениям, которые обеспечивает действующий в непрерывном режиме опрос, оператор питания имеет возможность быстро реагировать на пожелания и потребности студентов. Как и всякое средство обратной связи, этот онлайновый опрос — отличный способ выявить направления совершенствования сервиса.
Пример начинания Food Insights демонстрирует, как оператор одного из отраслевых сегментов предпринимает усилия, чтобы выявить проблемы в своем сервисе. А между тем все участники отрасли общественного питания непременно должны знать, что существует возможность расхождения их собственных представлений о хорошем сервисе и представлений клиентов. Разработка системы, обеспечивающей поступление информации обратной связи, положительно повлияет на взаимоотношения ресторанного оператора со своими клиентами и в конечном счете на его финансовое здоровье.
Источник: King, Paul, «Colleges Use Online-Survey Method to Tap into Students Opinions», Nation’s Restaurant News, vol. 36, no. 37, p. 20, September 16, 2002.
Вопрос для обсуждения. Почему так важно предоставить клиентам заведений общественного питания возможность высказывать свое мнение о сервисе или указывать на его проблемы?
182 |
Глава 6 |
Н а з а м е т к у
55% потребителей указывают, что по крайней мере один раз за прошедшие 12 месяцев им довелось испытать негативный опыт от посещения заведения общественного питания, да притом такой, что они твердо решили больше никогда не ходить в это место. Для респондентов — семей с детьми — этот показатель составляет 60%.
Источник: Foodservice 411 (R&I 2004 Tastes of America Survey), November 5, 2005, http://www.foodservice411.com/rimag/archives/2005/10a/consumer-loyalty.asp?dt=1
Восходящая коммуникация У операторов ресторанного бизнеса внутренние коммуникации, как правило, нисходящие: от руководства к сотрудникам, вплоть до низового звена. Ресторанные менеджеры слишком часто уверены, что сами знают, как решить проблемы, и мнением работников особо не интересуются. А некоторые и вовсе читают ниже собственного достоинства обращаться за советом к своим подчиненным. А между тем работники, находящиеся на переднем крае сервиса, соприкасаются с клиентами куда чаще, нежели руководство. Они лучше всего знают, какие аспекты деятельности ресторана и какие блюда больше всего нравятся или не нравятся клиентам. Введение такой системы, которая позволила бы руководству услышать мнение своих работников, требует определенных управленческих действий. Следует поощрять сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, высказывать свои предложения по улучшению деятельности заведения. Должна быть предусмотрена система поощрения полезных идей по совершенствованию сервиса, причем всех идей, а не только тех, которые полезны с точки зрения руководства. Только специальное вознаграждение за ценную идею и оперативная ее реализация в практику способствуют тому, чтобы поток идей не иссякал.
В большой степени успех подобной системы будет зависеть от того, как руководство принимает дурные вести, а именно сообщения о проблемах в обслуживании. Если в реакции начальства будет преобладать карательный аспект (найти нарушителя и строго наказать), у работников не будет никакого желания сообщать наверх о недостатках обслуживания. Напротив, если руководство сделает упор на выявление причин сбоя и выработку мер по устранению почвы для подобного в будущем, персонал более охотно будет делиться с руководством проблемами в сервисе.
Уровни руководства Чем дальше от клиентов с их нуждами отстоят те, кто принимает решения по вопросам работы ресторана, тем больше вероятность, что они утратят понимание того, что для клиентов самое важное. Сегодня многие организации упрощают организационную структуру, избавляясь от лишних управленче- ских уровней в стремлении как урезать операционных затраты, так и стать ближе к своему потребителю.
Отсутствие стандартов
Стандарты обслуживания у ресторанного оператора могут отсутствовать по нескольким причинам: руководство не причисляет качество обслуживания к страте-
Высококачественное обслуживание |
183 |
гическим целям; руководство уверено, что сервис в принципе не может соответствовать ожидания клиентов; сам процесс обслуживания невозможно подвести под сколько-нибудь упорядоченные стандарты; стандарты существуют, но строятся на представлениях руководства, не учитывая ожиданий клиентов.
Позиция руководства Помните, в начале книги приводилось кредо розничной сети J.C. Penney: «Если вы удовлетворяете клиентов, но не можете обеспечить прибыль, вы рискуете в самом скором времени вылететь из бизнеса; если же вы обеспечиваете прибыль, но не можете удовлетворить клиентов, вы рискуете в самом скором времени лишиться клиентов». Весь вопрос в том, что из двух первостепенно — удовлетворение клиентов или получение прибыли? Ресторатор ведет свой бизнес ради того, чтобы делать деньги. А обернется ли прибыльностью высокое качество обслуживания? В книге In Search for Excellence («В поисках совершенства») Питерс и Уотерман (Peters and Waterman)7 привели сравнение итогового показателя прибыльности компаний, которые делали основной упор на финансовые цели — рентабельность инвестиций, чистую прибыль и прочее в том же духе — с прибыльностью компаний, которые сосредоточивались главным образом на нефинансовых целях — например, на качестве обслуживания, опрятности, чистоте. И что же оказалось? У компаний, которые ориентировали персонал на нефинансовые цели, показатели итоговой прибыли были лучше, чем у тех, что на первый план ставили финансовые цели. Секрет, как объясняли представители первых, в том, что персоналу легче представить себе, к чему стремиться, и соотнести эти цели со своей повседневной работой. Для них такое понятие, как каче- ственное обслуживание, естественно, куда ближе, чем довольно туманная «рентабельность инвестиций», поэтому они поддерживали программу совершенствования обслуживания с куда большим энтузиазмом, чем если бы это была программа совершенствования прибыльности.
Таким образом, первое и самое главное, что должно сделать руководство ресторана, — объявить качественное обслуживание важной стратегической целью. По мнению авторитетного в этой сфере Вэлари Зейтамль (Zeithaml) и ее коллег, выделяются пять аспектов сервиса8.
1.Материальные ценности — физическое состояние заведения обслуживания, оборудование, система связи, кадры.
2.Надежность — способность оказывать обещанные услуги надежно и точно.
3.Отзывчивость — готовность оказать помощь клиенту и немедленно предоставить услугу.
4.Гарантированность — знания и обходительность персонала, способность работников учреждения обслуживания вызывать у клиента доверие и уверенность в их профессионализме.
5.Сочувствие — заботливость персонала, умение подходить индивидуально к
каждому клиенту.
К материальным ценностям ресторана можно отнести чистоту в туалетных комнатах, опрятность персонала, а также и то, насколько легко клиент понимает счет, который после трапезы приносит официант. Второй аспект, надежность, находит выражение в таких вещах, как наличие свободного столика в переполненном зале для клиента, у которого ресторан заранее принял заказ на столик, или бифштекс, приготовленный именно так, как просил клиент, или правильно подсчи- танная сумма счета. Когда работник ресторана быстро устраняет допущенные про-