Мониторинг и оценка эффективности маркетингового плана

Увидеть, успешен ли маркетинговый план, очень легко — клиентов стало заметно больше, многие стали посещать заведение чаще, да и сумма среднего чек увели- чилась. Точно так же заметно, когда маркетинговый план не срабатывает: клиентов становится меньше, ходят они реже и тратят меньше. Вот что действительно трудно, так это определить причины провала плана. Запустить реализацию плана — занятие волнительное, все полны энтузиазма, настроение приподнятое. Но самая важная часть плана, которую зачастую просто игнорируют, — это определить, успешен ли он, в какой части выполняется эффективно, а где пробуксовывает. Даже когда ресторанный оператор все же дает себе труд оценить эффективность маркетингового плана, это делается зачастую слишком поздно, можно сказать, «посмертно». Конечно, результат такой оценки поможет избежать упущений при разработке следующей кампании, но для текущей это как мертвому припарки.

Маркетинговый план следует оценивать на каждом его этапе, чтобы убедиться, что он действует в верном направлении. Первая ловушка подстерегает маркетолога на этапе выбора целевых сегментов рынка. Неважно, насколько хороша рекламная кампания: если она направлена не на тот контингент, толку от нее все равно не будет. Для контроля ресторанный оператор должен задаться следующими вопросами.

Знаю ли я, чего хотят мои клиенты?

Знаю ли я, чего хотят другие потребители данного сегмента, которые еще не стали моими клиентами?

Хорошо ли я представляю себе характеристики целевого рынка, который

намереваюсь привлечь в свое заведение?

Предположим, ресторатор не кривя душой ответил утвердительно на эти вопросы. Тогда следующим шагом должна стать оценка поставленных целей. Цели должны удовлетворять таким критериям, как:

особенность;

измеримость;

достижимость;

реалистичность;

временной параметр;

соответствие положению ресторанного оператора на кривой жизненного цикла;

соответствие месту потребителя в процессе совершения покупки.

В процессе мониторинга программы действий главным инструментом оценки степени ее желательности и правдоподобности с точки зрения целевого рынка должны служить исследования. Кроме того, следует удостовериться, что программа побуждает к действиям. Иными словами, подвигнет ли она потенциальных потребителей к реальным действиям?

При выборе комплекса подходящих инструментов продвижения главное — позаботиться, в правильных ли местах размещено обращение к потребителям — будет ли оно замечено, услышано или прочитано целевым сегментом рынка? Медиапланирование предполагает принятие решений относительно времени и частоты появления в медиаканалах обращения к целевому потребителю, размера этого обращения и места, ему отведенного. На этой же стадии проверяется и то,

насколько его содержание соответствует намеченным целям. Достигло ли обращение целевой аудитории? Донесло ли до них необходимую информацию о заведении? Изменило ли оно ранее сложившееся мнение о заведении? Удалось ли с помощью этого обращения сформировать предпочтение относительно заведения? Побудило ли оно потенциальных потребителей к действиям? И захотят ли снова прийти сюда? Наконец, следует тщательно проверить бюджет по следующим направлениям: (1) достаточно ли средств предусмотрено для реализации целей и (2) может ли данный оператор позволить себе такие расходы.

Тест «на один зубок» 3.5

Один день из жизни: Джеймс Янг

Когда Джеймс Янг покидал родной Тайвань, чтобы отправиться на учебу в Техас, он и представить не мог, что в обозримом будущем откроет мексиканский ресторан. Он собирался учиться на инженера в Техасском технологическом университете. А мексиканской еды он и не пробовал вовсе.

И все же он открыл ресторан с мексиканской кухней, а потом еще 15 заведений того же профиля. На сегодняшний день Янг — владелец сети мексиканских ресторанов Abuelo’s Mexican Food Embassy, куда входит 16 заведений в четырех штатах. Что же привело его в ресторанный бизнес?

Все началось с того, что Янг и его жена решили открыть небольшой китайский ресторанчик невдалеке от кампуса Техасского технического университета — чтобы было, на что жить в период учебы. К моменту, когда Янг получил диплом, дела в его ресторанном бизнесе шли настолько успешно, что он решил вовсе отказаться от карьеры инженера. К тому же недавно Янг продал свою сеть китайских ресторанов Chinese Kitchen, насчитывавшую 16 заведений, чтобы целиком сосредоточиться на новом начинании — расширении сети Abuelo’s, ресторанов с чисто мексиканской кухней.

«Мы не хотели, чтобы это был ресторан со смешанной мекси- канско-техасской кухней, каких и без того много, — рассказывает партнер Янга Чак Андерсон. — Наша идея заключалась в том, чтобы позиционироваться как чисто национальное заведение, где можно познакомиться с блюдами истинно мексиканской кухни».

В процессе подготовки к программе расширения Abuelo’s Янг и его партнер реструктурировали управленческую команду и договорились о 14-миллионном кредите с Bank of America — «этого должно хватить на финансирование первой стадии расширения», — констатировал Роберт Линн, президент и управляющий Food Concepts International Holding, Inc., материнской компании Abuelo’s.

Источник: Duecy, Erica, «Abuelo’s Young Ready to Add onto Chain’s UpscaleCasual Family», Nation’s Restaurant News; February 16, 2004, vol. 38, issue 7, p. 14.

Вопрос для обсуждения. Вы узнали историю уроженца Тайваня Джеймса Янга. Он приехал в Техас и открыл здесь сеть мексиканских ресторанов, весьма успешное коммерческое предприятие. Че- му учит нас эта история?