Если у работника высока потребность в профессиональном росте, а работа, которую ему поручили, малозначима и не дает ощущения видимых достижений, результатом скорее всего будет разочарование в работе и неудовлетворенность. Чтобы исправить такую проблемную ситуацию, требуется поддерживающее руководство.

Наконец, если нудную монотонную работу выполняет индивид, не наделенный профессиональным честолюбием, то от менеджера требуется только мониторинг уровня эффективности работы, а постоянного внимания не требуется. Пока работа выполняется на требуемом уровне, менеджеру нет смысла вмешиваться. Этот стиль руководства называют сохраняющим, и он вполне уместен до тех пор, пока не ухудшится эффективность работы или не снизится уровень удовлетворенности ею. А тогда уже по ситуации — потребуется либо направляющий стиль, либо поддерживающий.

Взыскания

До чего же многие менеджеры любят наказывать подчиненных! Они думают, что, предлагая негативные последствия за негативный образчик поведения, способствуют закреплению желаемого поведения. Предположим, работник опоздал на смену. Ему говорят: «Еще одно опоздание в этом месяце, и вы будете уволены». Неправильное поведение — это опоздание на смену, наказание — угроза увольнения; цель всего этого — устранить в будущем негативное поведение, т.е. прекратить опоздания.

Однако при злоупотреблении взысканиями как способом борьбы за дисциплину возникает несколько проблем. С одной стороны, работник действительно пожелает изменить неправильное поведение. А может, ему захочется избежать наказания, не трудясь изменить поведение? Предположим, встает он утром и обнаруживает, что снова проспал. Вместо того чтобы тащиться на работу и полу- чить обещанное возмездие, он позвонит и наврет, что приболел и вообще не выйдет на смену. Или другой пример: управляющий выговаривает шефу кухни: «Не заставляйте меня снова ловить вас на том, что затраты на блюда такие высокие». На что шеф пробормочет себе под нос: «Не приставай, не поймаешь. Как бы не так». А результат — негативное поведение не исключено, а только подавлено. Шеф вообще может пойти на обман. И вообще, если руководитель обращается к работникам, только чтобы указать на очередную ошибку, климат в организации сложится негативный, хорошей работе не способствующий.

Положительное подкрепление

Когда работники дают низкую оценку организационному климату по параметру «признание», они обычно говорят, что их щедро критикуют и наказывают за промахи и совершенно не хвалят и не награждают за правильные действия. Решение проблемы — положительное подкрепление, а это предполагает, что люди ведут себя так, чтобы получить наибольшую выгоду. Руководству вполне под силу повысить эффективность работы персонала за счет приятных последствий правильного поведения. Исследования дают основания предположить, что для формирования и закрепления правильного поведения положительное подкрепление более действенно, нежели негативное.

Тест «на один зубок» 14.6

Почему так важны лояльность и признание?

Цель изучения. Разобраться, как эффективно реализовать четыре аспекта создания организационного климата, благоприятствующего мотивации:

Управление по целям

Реорганизация должностных обязанностей

Позитивное подкрепление

Создание атмосферы доверия

В сети закусочных фастфуда Chick-fil-A придумали гениальный рецепт мотивации сотрудников. Они создали «Team member Loyalty and Recognition Program» (программу лояльности и признания заслуг членов команды), призванную поднять работу до вершин совершенства. Благодаря этой программе руководство имеет возможность проявлять признательность и вознаграждать самых ценных участников команды. Управляющим всех закусочных сети ежеквартально направляют пакеты материалов программы, причем с учетом особенностей кадрового состава заведения.

Система ценностей Chick-fil-A, положенная в основу программы, включает пять равнозначных компонентов.

1.Клиент прежде всего — особого признания и наград заслуживают те члены команды, которые на практике применяют главные навыки отличного обслуживания, как-то: перекрестные продажи, оптимизация ценности заказа (value sizing).

2.Командная работа — особое признание заслуг тех работников, которые оказывают помощь товарищам по работе и участвуют

âобучении новичков.

3.Личное совершенство — наград заслуживают те участники команды, которые подают хороший пример своим товарищам как на работе, так и в свободное время.

4.Рачительность — поощрения заслуживают те, кто бережно относится к ресурсам и имуществу заведения, поддерживает чистоту, аккуратно обращается с оборудованием, следит за его состоянием.

5.Личные качества — вознаграждаются участники команды, подающие пример другим проявлением лучших человеческих ка- честв, как-то: лояльность к своей компании, честность, порядоч- ность, уважительность.

Большинство ресторанных операторов возводят эти пять ценностей в ранг ключевых для успеха заведения.

Источник: Winning Workforce Ideas, Employer of Choice Awards, «A Great Team Gets Better», pp. 22—25.

Вопросы для обсуждения. Можно ли трансформировать эти пять ценностей для использования в ходе тренингов персонала? Предложите свой вариант и приведите примеры. Подходят ли эти ценности для других ресторанных сетей той же категории, что и Chick- fil-A? А для ресторанов других категорий?

Положительное подкрепление направлено на увеличение вероятности демонстрации работниками желаемого поведения. Вернемся к нашему постоянно опаздывающему соне. Чем ругать его за эти опоздания, лучше объявить коллективу, что в конце недели каждый, кто не допустил опозданий, получит право участвовать в розыгрыше призов. Иными словами, идея в том, чтобы вознаградить за правильное поведение.

Как реализовать положительное подкрепление? Отправной точкой послужит аудит нынешней эффективности работы с точки зрения демонстрируемого работниками поведения. Предположим, замечено, что официанты не предлагают десерт клиентам в конце обеда.

Далее руководство определяет, какой цели в этой области желательно добиться. Например, демонстрация образцов десертных блюд может иметь целью продать десяток десертов за смену.

Следующий шаг — определить характер поведения, требуемый для достижения поставленной цели. Для того чтобы успешно продавать десерты, нужно:

знать, какие десерты сегодня в меню;

предлагать каждому гостю выбрать десерт;

красочно описать каждый десерт, чтобы клиент решился на заказ.

Если официант выполняет эти три предписанных действия, вероятность дополнительных продаж десертов больше.

Четвертый шаг — ключевой момент успеха положительного подкреплении — это вознаграждение правильного поведения. Существует несколько типов положительного подкрепления. Постоянное подкрепление означает положительную реакцию руководителя всякий раз, когда работник демонстрирует правильное поведение. Это как покупка газировки в автомате: опускаешь требуемую сумму мелочи — стакан наполняется сладкой шипучкой. Постоянное положительное подкрепление требуется для внедрения нового типа поведения.

Развитие концепции положительного подкрепления предполагает идею разделения подкрепления на постоянное (или непрерывное) и прерывистое подкрепление, через нефиксированные промежутки времени. Постоянное подкрепление предполагает получение обратной связи от руководителя «по расписанию», в ходе регулярных, введенных в распорядок встреч. Самый яркий пример постоянного положительного подкрепления — еженедельный или раз в две недели чек на получение работником его заработка. С другой стороны, будучи строго регламентированным, срок получения чека известен заранее, его предвидят и знают, что он все равно будет выдан. С этой точки зрения его потенциал как поощрения правильного поведения несколько ослабляется, это перестает быть мотиватором. Прерывистое положительное подкрепление осуществляется нерегулярно, заранее невозможно узнать, последует оно или нет.

С точки зрения мотивации прерывистое подкрепление гораздо более действенно для поддержания уже установившегося правильного поведения персонала. Разницу в эффектах постоянного и прерывистого подкрепления поможет понять сравнение автомата с газировкой и игрового автомата. Представьте, что вы опустили монеты в автомат по продаже газировки — причем требуемую сумму! — но ожидаемого не происходит: газировка не льется, стакан как был пустой, так и остался. Что вы сделаете? Отойдете прочь, бормоча под нос проклятия; или с досады пнете ногой упрямый автомат; если же вас мучает жажда, попробуете еще раз опустить требуемую сумму в надежде, что автомат сработает. Если и это ока-

ботников, где царят взаимная поддержка, уважение, доверие и чувство гордости за то, что ты член команды. Работники доверяют друг другу и испытывают лояльность по отношению к своей компании, считая себя ее полноправными членами. Если же работники не воспринимают себя как команду, руководство должно предпринять меры, чтобы породить атмосферу доверия и лояльности.

Приверженность организации Итак, какие же факторы определяют, будут ли работники преданны своей компании? Существует несколько моделей лояльности персонала своей организации, они выявляют набор факторов, от которых зависит, в какой степени и почему работники настроены воспринимать нужды компании как руководство к действию. Данные модели объединяет несколько идей. В качестве главных факторов, влияющих на лояльность индивида организации, выдвигаются личный вклад, взаимность, отсутствие альтернатив и идентификация.

Под личным вкладом понимают силы, энергию, время, преданность, которые работник посвящает организации, полагая, что в награду за это компания предоставит ему что-то ценное, например продвижение по карьерной лестнице. При этом работник понимает, что, если уволится, все то, что он отдал компании, весь его вклад пропадет.

Другой фактор — взаимность базируется на предположении, что, когда работник считает, что получает больше, чем заслуживает, иными словами, когда сумма выгод от работы больше ожидаемой, он чувствует себя обязанным «вернуть долг» компании эффективным преданным трудом в будущем.

Отсутствие альтернатив зависит от уровня специфичности выполняемых работником задач в данной организации, когда он понимает, что в других местах не сможет использовать эти навыки и умения. Однако для ресторанного бизнеса этот фактор особого значения не имеет, поскольку навыки для выполнения практически любого вида работ в разных ресторанах различаются мало.

Идентификация определяется как отождествление себя как человека со своей работой. По мере укрепления идентификации идея перемены места работы становится все более неприемлемой, следовательно, повышается приверженность своей компании.

Создание атмосферы доверия: стиль управления Задача руководства в том и состоит, чтобы интегрировать работника в компанию, да еще и таким образом, чтобы он отчетливо ощущал поддержку и дружелюбие. Если в организации царят уважение и справедливость, у работника возникнет ощущение принадлежности к такой организации и, следовательно, лояльность.

Создать такой организационный климат руководитель может своим стилем управления и поведением. Многие современные менеджеры представляют себе идеального руководителя кем-то сродни герою-лидеру, под надежным крылом которого беспомощные и неорганизованные работники чувствуют себя защищенными от любых бурь и проблем. Такой всегда покидает место работы последним, когда все сделано и доведено до логического завершения благодаря его энергии, мужеству, таланту и умениям. А беспечные работники, что дети, копаются в своих повседневных делах, пока не грянет очередная проблема и герой снова не придет им на помощь.

Такой образ руководителя порождается стремлением отвечать за себя и главное — за других, держать все под контролем и всем руководить. В кризисной си-

туации, где требуются жесткие решения, многие менеджеры ощущают свою ответственность за все, что происходит, они желают лично вникнуть в проблему, найти ей решение и держать ход дел под личным контролем.

С другой стороны, если руководитель считает своих подчиненных беспомощными и неспособными к самостоятельным действиям, он тем самым лишает их желания отплатить добром за добро. Работник, видя такое отношение к себе, больше не считает себя обязанным по отношению к своей компании и ограничи- вается лишь отстаиванием своих узких интересов, твердо зная, что обо всем остальном позаботится менеджер.

А между тем ключевая задача руководителя — развивать и совершенствовать вверенных ему работников, демонстрировать, что самое главное для него — его люди. Менеджеров специально обучают, как воздействовать на подчиненных, не устанавливая над ними тотального контроля, как оказывать им поддержку, не обязательно выступая в облике всезнайки, как проявлять свою власть, не стремясь к доминированию.

Личностная модель менеджера, который развивает, а не только контролирует свой персонал, предполагает наличие трех важных качеств, которые создадут основу для отличной работы: (1) умение действовать в условиях взаимозависимости, (2) эффективное межличностное взаимодействие и (3) способность пробуждать в подчиненных личную преданность главным целям своего подразделения. В любом бизнесе существует взаимозависимость между всеми подразделения одного производственного оператора, причем на фоне постоянного потока изменений как во внешней, так и во внутренней среде. В ресторанном бизнесе эта взаимозависимость проявляется наиболее ярко — удовлетворенность клиентов, главная цель любого ресторана, зависит от того, как действует множество работников во многих подразделениях. Менеджер должен найти способ управлять этим взаимодействием.

Проще всего этого добиться за счет создания команды единомышленников, которая разделяет с менеджером заботы и ответственность за эффективное взаимодействие подразделений. Это коллективно ответственная группа, участвующая в принятии базовых решений, побуждающая каждого участника работать с высокой эффективностью. Построение такой команды укрепляет лояльность подчи- ненных и их мотивацию. Коллективная ответственность побуждает каждого индивида не жалеть сил, и даже обогащать свои знания и совершенствоваться. При этом члены команды совершенствуют как профессиональные, так и управленче- ские навыки. Как показывают исследования, при столкновении со сложной проблемой групповые командные решения обычно бывают более эффективными, нежели индивидуальные.

Второе важное для развивающего менеджера качество — способность к эффективному межличностному взаимодействию. В ходе повседневного общения менеджер вдохновляет подчиненных, побуждает расти и развиваться. Он выступает наставником и тем самым развивает в подчиненных требуемые компетенции. Это позволяет переводить проблемы с поведением работников в плоскость возможностей для их профессионального развития.

Третье качество — способность пробудить в работниках преданность главным целям своего подразделения. Ничто так не объединяет, как общие цели, — это приглашение к совместной работе в одном важном для всех направлении. Индивид ведь трудится не только ради денег; наличие цели, причем той, что разделяют и те, кто его окружает, придает работе смысл, делает ее более ценной в его гла-