Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Upravlenie_restoranom.pdf
Скачиваний:
97
Добавлен:
21.03.2016
Размер:
12.66 Mб
Скачать

74

Глава 3

Индекс роста ресторанного бизнеса Наличие рабочих мест

(Restaurant Growth Index, RGI*)

Типы доступных рабочих мест

Уровень занятости населения

Сезонные факторы динамики числен- Предпочтения в питании вне дома и стиль

ности населения в районе охвата и

жизни жителей района

приток туристов

Опросы местного населения

Характеристики рынка труда района охва-

Привычки в питании местных жителей

в других местных заведениях общепи-

òà

òà.

Уровень заработка местного населения

 

Источник: Michigan State University Extension, «Restaurant Market Analysis» http://www.msue.msu.edu/msue/imp/modtd/33702004.html (May 12, 2004).

Вопрос для обсуждения. Как подобные вопросы по анализу рынка могут помочь в ресторанном бизнесе?

* Restaurant Growth Index — оценивает перспективы развития ресторанного бизнеса в данном районе. Это соотношение спроса и предложения услуг общепита. Вычисляется как отношение местного спроса к доле данного района в совокупном объеме продаж общенационального общепита. Умножается на 100. — Прим. перев.

Сетка доходов При выборе прибыльных рыночных сегментов для действующих ресторанов удобно воспользоваться такими инструментами, как сетка доходов и анализ деятельности. Сетка доходов показывает, какой доход приносят те сегменты, которые ресторан обслуживает в настоящее время. В маркетинге существует полезное практи- ческое правило: «привлекай потребителей, аналогичных тем, кто уже стал твоим клиентом». В силу неких причин ресторан обычно привлекает клиентуру со сходным профилем. Анализ существующей клиентской базы в разбивке на категории в зависимости от того, какой объем продаж она приносит заведению, — прекрасный способ приступить к анализу будущего потенциала заведения. Проще говоря, определите, кто ваши клиенты, и постарайтесь найти и привлечь больше людей такого типа.

Еще один проверенный метод выбора целевых сегментов — анализ деловой активности ресторана, показывающей, в какие периоды бизнес идет активно, а в какие — наступает затишье. Далее проводится анализ рынка на предмет поиска потенциально выгодных сегментов, представители которого имеют обыкновение посещать предприятия общественного питания как раз в те периоды, когда в вашем собственном ресторане наблюдается спад посещаемости. Отобранные сегменты следует оценить по указанным критериям и выбрать те, что подходят вашему ресторану. А дальше — действовать в выбранном направлении.

Позиционирование ресторана

Заявление о позиционировании заведения Позицию заведения на рынке ресторанных услуг отражает образ этого заведения в представлениях его клиентуры. Умело сформулированное заявление о рыночной позиции полезно во многих отношениях. Во-первых, оно рождает выгодный имидж заведения в представлении потребителя, четко указывающий, на какое место в рыночном спектре оно претендует. В сфере ресторанного бизнеса, как и в любой другой, имидж — это ре-

Разработка маркетингового плана

75

альность. В том смысле, что люди склонны основывать свои решения скорее на собственных представлениях, нежели на реальном положения вещей. Если образ (имидж) заведения позитивный, — иными словами, если потребитель считает, что оно предлагает реальную ценность, — велика вероятность, что решение будет принято в пользу посещения этого заведения. Однако одним лишь имиджем потребителя не привлечешь. Готовность посетить ресторан возникает под действием целого набора методов стимулирования и продвижения (о них далее).

Впечатления от посещения ресторана служат своего рода практической проверкой соответствия ресторана его имиджу в представлении данного потребителя. Если реальный опыт посещения ресторана оказался ниже ожиданий, итоговые впечатления будут негативными, этот клиент будет для заведения потерян. По этой причине создаваемый ресторатором имидж заведения должен быть достаточно положительным, чтобы привлечь посетителя. А для того чтобы посетитель остался удовлетворенным посещением, его впечатления должны соответствовать или даже превышать ожидания, сложившиеся у него под впечатлением формулировки имиджа.

Во-вторых, заявление о позиционировании ресторана должно указывать, какие выгоды он предлагает посетителям. Вот ведь парадокс — ресторан предлагает отличительные особенности, а посетитель покупает выгоды. В сущности, он покупает целый набор выгод. Отправляясь в ресторан, люди ищут удовлетворения очень разных потребностей. Одним, например, очень важен огромный выбор блюд в меню, а других больше всего волнуют цены. Кто-то ищет уединенности и приватности, а другие — веселую компанию. Поскольку потребитель покупает выгоды, ресторан должен четко дать понять, какие именно выгоды он предлагает потенциальным клиентам.

В-третьих, заявление о позиционировании ресторана высвечивает его отличи- тельные особенности по сравнению с конкурентами. Все предлагают «отличную еду», «располагающую атмосферу», «нечто ценное». А что же реально отличает один ресторан от другого, спросит себя потребитель. Почему, собственно, я должен идти именно сюда, а не в тот ресторан через дорогу?

Тут главное — найти своеобразие, черты отличия, преимущества, которые конкуренту трудно было бы воспроизвести. Каждое коммерческое предприятие стремится придать своему предложению черты уникальности или выработать у себя некие выигрышные особенности, которые выгодно отличали бы его от конкурентов. Сама природа бизнеса подразумевает, что уникальность предложения подвержена действию принципа недолговечности отличительных особенностей. Предположим, данный ресторан придумал нечто уникальное, что сразу привлекло множество посетителей. Его конкуренты, заметив это новшество, постараются воспроизвести его, раз уж оно доказало свою выигрышность. Тем самым ваш выигрышный коммерческий аргумент вскоре нейтрализуется. Иными словами, он недолговечен, как скоропортящийся продукт. Самое время задаться вопросом: а чем мое заведение может выделиться из ряда таких же, чтобы это было нечто, что крайне сложно или невозможно воспроизвести? Это и есть третий ценный факт, ради которого составляется заявление о позиционировании ресторана.

Разработать его можно только после проведения анализа рынка заведения и его конкурентов. Самое главное — определить, чего хочет целевой рынок, т.е. ради каких выгод посетители приходят в ресторан и насколько он хорош (т.е. каков его имидж в представлениях посетителей) по сравнению с конкурирующими с точки зрения обеспечения этих выгод.

76

Глава 3

М о м е н т а л ь н ы й т е с т 3.2

Типичное американское семейство в 2003 г. в среднем тратило на питание вне дома _________ долл.

(à) — 1700 äîëë.

(b)— 1955 äîëë.

(c)— 2145 äîëë.

(d)— 2211 äîëë.

Источник: National Restaurant Association, http://www.restaurant.org/pdfs/research/2005factsheet.pdf,

November 5, 2005.

Карты восприятия (позиционирования) Карты восприятия могут служить полезным инструментом при разработке заявления о позиционировании. Карта восприятия представляет собой отражение на двухмерной оси координат двух параметров: относительной важности разных выгод для гостей заведения и их представления о том, насколько заведение преуспело в их предоставлении. По сути, представителям того или иного сегмента ресторанного рынка достаточно задать лишь два вопроса: «Насколько данный перечень выгод важен для вас, когда вы питаетесь вне дома» и «Насколько успешно, по вашему мнению, заведение Х обеспечивает эти выгоды?» Чтобы составить перечень значимых выгод, достаточ- но спросить у самих посетителей или поработать с фокус-группой, которая поможет определить, что нравится и что не нравится посетителям в данном заведении и у его конкурентов. Результаты обсуждения в фокус-группе носят скорее качественный, нежели количественный характер — процентного соотношения значимости того или иного фактора они не раскрывают, зато определяют основной предмет спора. На основании этого составляется перечень выгод, ради которых потребитель направляется в заведение общественного питания. Предположим, к числу искомых выгод относятся следующие факторы:

A

Приемлемый уровень цен

K

Постоянность уровня

 

 

 

(Consistency)

B

Хорошее место

L

Специальные предложения и ку-

 

 

 

ïîíû

C

Чистота

M

Разнообразие меню

D

Дружелюбные посетители, лю-

N

Нет очередей, не приходится

 

безный персонал

 

ждать

E

Широкий выбор блюд

O

Размер порций

F

Быстрое, без задержек обслу-

P

Сервировка стола и блюд

 

живание

 

 

G

Качественная пища и напитки

Q

Удобство расположения ресторана

H

За свои деньги получаешь

R

Комфортные сиденья (стулья,

 

ценность

 

кресла, диваны и т.п.)

I

Детям здесь нравится

S

Свежие блюда, свежие продукты

J

Удобные часы работы

T

Особенные или оригинальные

 

 

 

блюда

Разработка маркетингового плана

77

На основании такого перечня можно составить опросный лист для выбороч- ной группы существующих и потенциальных клиентов: их просят оценить важность каждого фактора по пятибалльной системе — от 1 (очень важно) до 5 (неважно). Затем их спрашивают, насколько преуспело исследуемое заведение в предоставлении этих выгод, также по пятибалльной системе — от 1 (в полной мере) до 5 (ни в малейшей степени). Полученный результат можно графически отобразить в виде матрицы (см. рис. 3.1).

мере, по мнению гостей,

обеспечивает эти факторы

В какой

ресторан

Рис. 3.1 Карта восприятия

Сетка начерчена таким образом, что половина из 20 факторов находится выше горизонтальной линии, а половина — ниже; по такому принципу проведена и вертикальная линия матрицы — она также делит весь набор выгод на две части. В результате образуется четыре квадранта. В правом верхнем поле, квадранте 1, располагаются факторы, не имеющие важности для клиентов и не обеспечиваемые, по их мнению, данным заведением. В нашем примере гости ресторана указали, что следующие пять факторов не играют для них особой роли, а ресторан, по их мнению, не предоставляет их:

приемлемый уровень цен (A);

широкий выбор блюд (E);

детям здесь нравится (I);

удобные часы работы (J);

разнообразие меню (M).

В квадрант 2 попали факторы, также не имеющие особого значения для посетителей, однако заведение, по их мнению, предоставляет их в полной мере:

дружелюбные посетители, любезный персонал (D);

быстрое, без задержек обслуживание (F);

78

Глава 3

сервировка стола и блюд (P);

свежие блюда, свежие продукты (S);

особенные или оригинальные блюда (T).

Квадранты 3 и 4 содержат факторы, важные для посетителей, причем в квадранте 3 — те из них, по части которых, как считают посетители, ресторан не преуспел. В последнем, квадранте 4, отражены важные для клиентов факторы, которые ресторан обеспечивает отлично.

В квадрант 3 попали следующие факторы:

хорошее место (B);

качественные пища и напитки (G);

за свои деньги получаешь взамен ценность (H);

постоянность уровня (K);

специальные предложения и купоны (L).

Àвот факторы квадранта 4:

чистота (C);

нет очередей, не приходится ждать (N);

размер порций (O);

удобство расположения ресторана (Q);

комфортные сиденья (стулья, кресла, диваны и т.п.) (R).

На основании карты восприятия ресторан определяет, каким он представляется в глазах клиентов. Далее легко наметить соответствующие действия, чтобы усилить впечатление. На факторы из квадрантов 1 и 2 обращать внимания не стоит — ведь клиенты указали, что им эти вещи безразличны. А что неважно для клиентов, тем ресторан может пренебречь. Сами рестораны, правда, усвоили обыкновение особо подчеркивать и обыгрывать свои сильные стороны. Так, в нашем примере клиенты считают, что в ресторане дружественная атмосфера и любезный персонал, обслуживание без задержек, симпатичная сервировка блюд, вся еда свежая и в меню есть оригинальные блюда. Но ведь его клиентам эти факторы не слишком-то важны. И если заведение построит маркетинг вокруг этих достоинств, ему не удастся привлечь такую клиентуру.

Самого большого внимания заслуживают факторы из квадрантов 3 и 4 — это то, что важно для клиентов. Однако они не считают данный ресторан приятным местом, способным обеспечить неизменность уровня, высокое качество пищи, специальные предложения и предоставить за уплаченные деньги реальную ценность. С другой стороны, клиенты полагают, что здесь поддерживается чистота, что порции должного размера, сиденья удобные, нет очередей и вообще ресторан удобно расположен — недалеко и добираться быстро.

Теперь самое время на деле проверить, как обстоят дела. Насколько восприятие заведения клиентами соответствует реальности? Получив ответ на этот вопрос, можно приступать к планированию действий. Если впечатление клиентов от какого-либо фактора негативное, а на самом деле с ним все в порядке, следует поработать в направлении улучшения имиджа. Например, специальные предложения предусмотрены, но посетители не знают о них. Если же впечатления от какого-то фактора негативны и это соответствует действительности или если впе- чатления позитивные, а на практике с этим недостаточно хорошо, следует менять

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]