В пять вечера ресторан снова открывается, Джонстон и его управленческая команда радушно встречают посетителей. Все время, пока длится вечерняя смена, Стивен барражирует по залу, работая на подхвате, — и постоянных посетителей поприветствует, и откроет бутылку вина, и свет подрегулирует, поменяет диск с фоновой музыкой. Стивен занимается всем этим не только из «любви к искусству», постоянное присутствие в зале позволяет оценивать общую картину. Если в чем-то случается заминка, он немедленно подмечает это и берет на заметку. В полдесятого—десять вечера поток гостей редеет, и менеджеры отправляются пообедать с владельцем ресторана.

Потом Джонстон снова идет в свой кабинет подводить итоги дня. Он просматривает ежедневный финансовый отчет, делает в ежедневнике пометки о каких-либо сбоях или непредвиденных ситуациях, случившихся за день. Потом совершает обход заведения перед закрытием, проверяя, все ли готово на завтра. Завершив все дела, Стивен с чувством выполненного долга отправляется в бар через улицу выпить коктейль. Его любимый — мартини с датской водкой Ketel One. А теперь и домой — отдыхать.

Источник: Nation’s Restaurant News «A Day in the Life: Steven Johnston», April 21, 2003, pp. 68—69.

Вопрос для обсуждения. Как вы думаете, любовь ко всему итальянскому помогает или мешает Стивену Джонстону управлять рестораном?

Пока отсутствуют однозначные практические доказательства эффективности целевого управления. В концептуальном смысле это вполне здравая идея. Создаются условия для достижения целей, предполагается взаимная договоренность между менеджером и работником относительно важности целей; оба приходят к согласию по поводу объектов оценки; периодически осуществляется мониторинг плана действий по достижению целей; предусматривается официальная встреча работника с менеджером, на которой его действиям дается оценка. Все это должно обеспечивать эффективную работу, и хотя эмпирических свидетельств в пользу эффективности управления по целям примерно столько же, сколько и тех, что отрицают это, общепринята точка зрения, что сам факт постановки целей способен улучшить результативность работы. Управление по целям строится также на том, что работник действует в направлении целей, которые считает для себя обязательными. Эта ответственность за достижение целей, как считается, обусловлена тем, что работник принимал непосредственное участие в их постановке.

Практическая реализация целевого управления

Программа целевого управления особенно уместна там, где существуют проблемы с четкостью общей картины, обязательностью персонала или стандартами. Напомним, что четкость общей картины предполагает, что работники хорошо понимают цели и политику компании и считают, что работа налажена хорошо.

Обязательность отражает степень обязательности, которую работники испытывают в отношении достижения целей. Насколько близко к сердцу они принимают эти цели, насколько чувствуют себя обязанными прикладывать усилия ради их достижения? Считают ли они цели вообще достижимыми? Участвовали ли работники в процессе постановки целей, оценивают ли их работу с точки зрения достижения целей?

Стандарты указывают, какого уровня эффективности ожидает руководство и насколько сильно давление на работников, заставляющее их стремиться к совершенствованию своей работы?

Прозрачность Интересно, а как правильно реализованная программа целевого управления может улучшить три параметра организационного климата? Начнем с вовлечения работников в процесс выработки целей. Благодаря этому работник лучше понимает, какие цели важны для компании, как она видит его роль в их достижении.

Слишком часто руководство плохо справляется с задачей информирования своих работников о целях, важных для компании. А менеджер или линейный руководитель, будучи проводником идей руководства, — главная фигура, осуществляющая связь между низовым персоналом и высшим руководством. Понятно, что цель компании — извлекать прибыль; а цель работника — получить удовлетворение от работы. И как совместить две эти цели? В интересах максимизации прибыли компания должна установить ключевые области, на которых должны быть сосредоточены основные усилия; определить характер поведения работников в этих ключевых областях; установить, достаточно ли уровня эффективности работников для достижения поставленных целей; определить, какими методами донести до работников информацию о результатах их усилий, за чем должны последовать признание, дополнительное натаскивание или корректирующие действия.

Кстати, у работников тоже имеется ряд вопросов: (1) Чего реально ожидает от них руководство? (2) Насколько они должны продвинуться в своих усилиях?

(3) Что, по мнению руководства, составляет хороший уровень работы? (4) Насколько хорошо я работаю? Судя по всему, наивысшей эффективности и преданности делу достижения поставленных целей можно ожидать в том случае, когда между работником и менеджером не существует разногласий по поводу существа порученной работы.

Цели, однако, можно ставить по-разному. Представьте, например, такую картину: раз поутру приходит менеджер ресторана и говорит официантам: «Что-то у нас участились жалобы клиентов на обслуживание. С этого дня приказываю вам всем повысить качество обслуживания». Как думаете, официанты поймут, что конкретно от них требуется? Ответ очевиден. Теперь представим другую картину. Менеджер созывает рабочее совещание с участием всего обслуживающего персонала и сообщает о существе жалоб клиентов. А потом обращается к присутствующим с просьбой представить свои соображения по поводу того, как исклю- чить в будущем такие погрешности в обслуживании и закрепить его на должном уровне. Тем самым менеджер вовлекает своих подчиненных в обсуждение специфических проблем работы, в ходе которого работники приобретают четкие представления о том, что от них требуется, чего от них ждут и на что взамен они могут рассчитывать от руководства.

Стандарты А как насчет уровня стандартов, которые будут установлены для работников при их вовлечении в процесс постановки целей? Многие исследования свидетельствуют, что участие работников в постановке целей приводит к более высоким целям, что, в свою очередь, обусловливает более высокую эффективность работы персонала. Правда, согласно некоторым исследованиям все это относится только к работникам — представителям этнических групп и малообразованным работникам.

Предположим, что большинство работников желают гордиться хорошо выполненной работой. Следовательно, ставя для себя цели, они выберут те, достижением которых смогут по праву гордиться. Таким образом, участие работников в постановке целей вполне оправданно приведет к повышению стандартов по сравнению с вариантом, когда постановкой целей менеджеры занимаются сами.

Обязательность В целом персонал сопротивляется чувству обязательности по отношению к выполнению целей по двум причинам: (1) он может не считать себя способным достичь целей в силу отсутствия веры в собственные силы, способностей или знаний, для этого необходимых; (2) потому что не видит для себя в этом личной выгоды с точки зрения денежного вознаграждения, продвижения по служебной лестнице, рабочей гордости, признания или чего-то другого, что для него важно. Наблюдается прямая связь с мотивационной теорией ожиданий.

С этой точки зрения вовлечение работников в процесс постановки целей даст им ощущение контроля над этим процессом, которого они обычно лишены. Преданность персонала делу и обязательность повышаются, если17:

решения принимаются на самом низшем из возможных, организационном, уровне;

персонал обстоятельно информируют о причинах и способах введения перемен;

персонал получает четкое представление о реальном положении дел в компании;

к работникам обращаются за советом и идеями;

в каждом работнике видят личность;

лидерство сосредоточено на оказании помощи работникам в должном выполнении ими работы.

Èхотя руководство должно брать на себя главную ответственность за определение ключевых направлений работы, можно привлечь работников к процессу постановки целей в этих ключевых областях.

Вернемся к нашему примеру с обслуживанием. Предположим, менеджер спрашивает: «Что должен сделать официант, чтобы вы сказали: “Вот это отлич- ное обслуживание”. А что он должен сделать, чтобы дать вам повод сказать: “Вот образчик никуда не годного обслуживания”». Стараясь ответить на ваш вопрос, официанты с легкостью составят список конкретных действий, которые нужно проделать для отличного обслуживания, например:

обращаться к постоянным клиентам по имени;

немедленно рассаживать гостей за столики;

улыбаться гостям.

В качестве примеров дурного обслуживания они могли бы назвать:

путаницу в заказах гостей;

отсутствие визуального контакта с гостем;

длительное ожидание гостем счета.

Далее менеджер попросит официантов дать дополнительные объяснения, например, через какое время после прибытия гостя он должен сидеть за столиком, как скоро ему следует подать меню, напитки, какое время необходимо для пода- чи заказа, кому из гостей следует улыбаться (на самом деле, всем!), если за столом сидит компания, то с кем обсуждать заказ, и пр. В результате такой дискуссии образуется список целей — официант должен смотреть в глаза гостя, обращаясь к нему, улыбаться всем гостям, не более чем через 4 мин после получения заказа принести напитки, всегда запоминать, кто из них что заказал. Официанты будут считать для себя обязательным достижение этих целей, хотя бы потому, что сами указали на их важность.

Оценка эффективности работы Установленные таким образом цели должны стать стандартами деятельности, относительно которых будет оцениваться эффективность работы персонала. Далее руководство заведения организует мониторинг и оценку деятельности работников.

Выбирая метод мониторинга, руководитель должен учитывать ряд критериев. Во-первых, избранный им метод мониторинга должен подтверждать правильность метода отбора персонала. Если последний эффективен, метод оценки должен выявить значительный процент работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Если этого не произошло, метод отбора персонала неверен и/или неправильно выбран метод оценки работы.

Во-вторых, метод оценки работы персонала должен обеспечить основу для принятия кадровых решений. Он должен быть также безупречен с юридической точки зрения. С этой точки зрения метод должен базироваться на анализе требований, предъявляемых к работе и составляющих основу градации уровней эффективности работы. Требования оформляют в виде официального документа, а для работников разрабатывают официальную процедуру подачи апелляций на случай несогласия с оценкой их работы.

В ресторанном бизнесе обычно применяется следующий набор методов. Эффективность работы персонала оценивается по количественным показателям, по личностным характеристикам либо по рейтинговой шкале поведенческих установок. Первый метод хорош тем, что объективен и позволяет фиксировать результаты работы каждого работника путем сопоставления реального количества проданных им закусок, основных блюд, десертов и пр. с тем количеством, которое закреплено в качестве стандарта. Недостаток же его в том, что он оценивает лишь количественную составляющую работы официанта, оставляя за скобками качество обслуживания.

Особенности поведения позволяет учесть второй метод, связанный с оценкой личностных черт работника. Выявляют те, которые считаются важными для данного вида работы, например креативность, инициативность, надежность, а потом определяют, в какой степени их проявляет работник. Главная проблема этого метода — субъективность, например, по поводу степени креативности работника представления могут быть самыми разными.

Третий метод оценки — рейтинговая шкала поведенческих установок BARS (от англ. Behaviourally Anchored Rating Scale) — отлично совместим с управлением по целям. Если целевое управление сосредоточено на результате, который должен быть достигнут, то BARS — на средствах достижения целей. Программа предполагает разработку поведенческих установок, которые способствуют достижению целей, а потом оценивается, в какой степени работники демонстрируют желаемое

поведение. Для примера рассмотрим такую цель, как продать как можно больше закусок. Однако не всегда в возможностях официанта достичь этой цели — может, клиент не слишком голоден, а может, официант недостаточно обучен, чтобы побудить сомневающегося клиента заказать закуску. Таким образом, официант не может достичь поставленной цели по объективным причинам. Программа BARS учи- тывает это и оценивает, в какой степени официант демонстрирует требуемое поведение, т.е. делает все, что в его силах, чтобы обеспечить продажу.

Для начала необходимо определить, какое поведение официанта способствует перекрестным продажам. Возможно, успех продаж определяется тем, что официант демонстрирует хорошее знание меню, предлагает каждому клиенту заказать дополнительное блюдо (при этом смотрит ему в глаза и приветливо улыбается), очень аппетитно описывает предлагаемое блюдо. Последнее, кстати, еще один параметр, по которому можно оценить поведение официанта. В условиях, когда у официанта есть всего несколько минут и желание получше сделать свою работу, он может продемонстрировать несколько типов поведения, способных убедить гостя сделать дополнительный заказ или окончательно отвратить от этой мысли. Те поведенче- ские проявления, которые способствуют реализации цели, принимают за стандарты поведения, относительно которых и оценивают действия официанта.

Рейтинговую шкалу поведенческих установок обычно размещают на одном листе, каждой градации присваивают свое значение (рейтинг) — от отличного до неприемлемого. Здесь же, при каждой градации, подробно расписывают особенности поведения, которые определяют ту или иную степень эффективности работы. Наблюдая за поведением официанта, менеджер определяет, к какой градации рейтинга можно отнести его действия и соответственно в какой степени его поведение способствует достижению цели.

Программа BARS — весьма полезный инструмент. Во-первых, она сосредото- чена на оценке поведения, которое демонстрирует работник в ходе выполнения своих обязанностей. Во-вторых, акцентирует внимание только на том, что зависит непосредственно от работника. Конечно, официант не может заставить клиента заказать десерт, это не в его силах, зато он может правильно предложить десерт, привлекательно описать его — и гость сделает заказ. Описание желаемого поведения в программе BARS ясно говорит официанту, что он должен делать, чтобы получить рейтинг «отлично», а уж дальше он сам корректирует свои действия в этом направлении. С другой стороны, если официант действует неэффективно, менеджер, наблюдая за ним, всегда может определить, что именно он делает не так.

В-третьих, для разработки программы BARS требуются значительные затраты времени и средств, она создает отличные условия для реализации заключительной стадии управления по целям — для обратной связи с персоналом.

Обратная связь с персоналом Персоналу необходимо знать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Многие менеджеры с не меньшим трепетом относятся к необходимости озвучить оценку деятельности работников в ходе аттестации, чем сами работники — к тому, чтобы узнать, как их оценили. Это особенно трудно и некомфортно для менеджера, если его подчиненный гораздо старше годами или имеет большой опыт.

Многим менеджерам нравится раздавать положительные отзывы о работе своих подчиненных (хотя они имеют обыкновение не додавать позитива). Зато многие ощущают большой дискомфорт, когда надо сообщить работнику, что он что-то делает плохо. У менеджера зачастую практически нет объективных фактов,