махи или с готовностью, вежливо и обстоятельно отвечает на вопросы гостя о ка- ких-либо блюдах в меню, ресторан демонстрирует третий аспект сервиса — отзыв- чивость на требования клиента. Четвертый аспект, гарантированность обслуживания, воплощается в знаниях и профессионализме, демонстрируемых работниками, в вежливом обращении и дружелюбности, а также в предоставлении ими гарантии того, что клиент останется доволен. Наконец, сочувствие проявляется в том, что клиент всегда может обратиться к работнику с вопросами, просьбами, а тот, в свою очередь, всегда доступен и разговаривает с гостем на понятном ему языке (не перегружая свою речь профессиональным жаргоном или специальными терминами), и вообще, искренне старается понять индивидуальные его потребности.

Как показали опросы клиентов предприятий обслуживания (за исключением общественного питания), из пяти рассмотренных выше аспектов в качестве самого важного была указана надежность, а следующим по значимости — такой аспект, как отзывчивость. Материальные ценности оказались наименее важными, хотя все пять аспектов были признаны потребителями как имеющие критическое значение для сервиса. При изучении мнений клиентов туристической индустрии9 самыми значимыми ожиданиями в том, что касается обслуживания, были названы (в баллах по шкале от 1 до 7): для ресторанов, обслуживающих туристов, — гарантированность (6,33 балла) и надежность (6,18). А в том, что касается эффективности, самыми значимыми ожиданиями в отношении ресторанов были материальные ценности (5,69 баллов) и гарантированность (5,43).

Стандарты обслуживания

Стандарты обслуживания следует разработать в двух областях: процедурной и в непосредственном общении с клиентом10.

Процедурные аспекты Процедурный аспект обслуживания связан со всеми действиями, направленными на предоставление клиенту заказанных блюд и обслуживания, и предполагает:

бесперебойный поток обслуживания;

своевременность;

приспособление;

упреждение;

коммуникации;

обратную связь клиента;

контроль сверху.

Бесперебойный поток обслуживания Это первый элемент процедурного аспекта сервиса, касающийся обеспечения непрерывности потока обслуживания, устранения почвы для задержек в обслуживании во все то время, что клиент находится в заведении. Задержки возникают, когда одна из систем перегружена. Так, из-за неопытности бармена напитки могут подаваться с большим опозданием, скажем, уже после того, как клиент получил заказанные блюда. Другой источник задержек — один официант обслуживает слишком много столиков, и его клиентам приходится ждать, в то время как другие официанты недогружены. Задержки возникают и в тех случаях, когда на участке обслуживания одного официанта все гости оказываются готовы сделать заказ в одно и то же время. Результат всегда один — неудовлетворительный уровень обслуживания.

Тест «на один зубок» 6.4

Устранение пробелов в обслуживании

Цель изучения. Определить, какие пробелы приводят к неудовлетворенности клиентов сервисом, и предложить пути их устранения.

Брайан Силл (Brian Sill), президент Deterministics, фирмы, занимающейся ресторанным консалтингом и проектированием организации. Заинтересовавшись влиянием дизайна услуг на качество обслуживания, он досконально исследовал эту проблему и сформулировал ряд директив, которые назвал Десять заповедей проектирования сервиса. Их соблюдение поможет создать эффективную службу сервиса и в то же время устранить пробелы между представлениями руководства, официантов ресторана и клиентами.

Вот обобщенная версия Десяти заповедей проектирования сервиса.

1.Разработайте график выполнения работ. Зная примерное количество и состав заказов, а также время, необходимое для приготовления каждого наименования меню, вы можете так организовать работу кухни и официантов, чтобы обслуживание происходило без задержек и сбоев.

2.Своевременность — вот главное. Следует тщательно методиче- ски проработать каждое действие работников заведения, от первого приветствия клиента до расчетов по чеку (счету). Все действия должны быть согласованы по времени, чтобы гостю не приходилось ждать очередного блюда или официанта, который примет заказ.

3.«Читайте» гостя. Обращайте внимание на язык телодвижений гостя. Впрочем, можно и напрямую спросить, не отмечает ли он какое-нибудь значимое событие, — такая информация повышает шансы предоставления услуг именно того уровня, который более всего соответствует ожиданиям клиента.

4.Дайте понять клиенту, что решает он. Когда клиент делает выбор, предлагайте варианты и альтернативы, тогда у него будет полное ощущение, что процесс принятия окончательного решения находится под полным его контролем.

5.Обслуживание должно быть гладким, без шероховатостей. Сумейте понять пожелания, потребности и ожидания клиента — это поможет построить взаимоотношения с ним, повысить качество обслуживания.

6.Возможность каждого сотрудника должна быть продумана. Руководство должно иметь самые точные представления о потенциальных возможностях и способностях каждого работника, занятого в обслуживании, — это позволит избежать дурного обслуживания и недовольства клиентов.

7.Руководствуйтесь принципом соответствия. Удовлетворенность гостя гарантирует только надежный, хорошо обученный обслуживающий персонал.

8.Нельзя недооценивать коммуникации. Важны коммуникации всех направлений: между работниками «переднего края» и «служебной территории», между гостем и официантом. Иными словами, все должны быть в курсе всего того, что в каждый момент времени происходит в заведении, иначе может возникнуть хаос.

9.Не включайте в счет чаевые. За успешное обслуживание гос-

тей официантам лучше получать финансовое вознаграждение от заведения.

10. Гость ничего не забывает. Если гость просит, чтобы его обслужил конкретный официант, это означает, что предыдущий опыт получения обслуживания произвел на него исключительно благоприятное впечатление.

Источник: Sill, Brian, «Ten Commandments of Service Will Spare You from Sins of Overpromising, Underdelivering». Nation’s Restaurant News, vol. 38, no. 15, pp. 26, 84, April 12, 2004.

Вопрос для обсуждения. Каким образом Десять заповедей проектирования сервиса устраняют пробелы в обслуживании?

Устранить возможность таких заторов помогут стандарты. Например, можно рассаживать посетителей за столики, обслуживаемые разными официантами, но при этом должна быть обеспечена равномерность загрузки каждого рабочего уча- стка (нескольких столиков, закрепленных за одним официантом). Таким образом, у каждого официанта разные компании клиентов будут на разных стадиях трапезы: одни только садятся, другие уже приступают к закускам, третьи — к основным блюдам, а четвертые расслабляются за кофе.

Своевременность Это означает предоставление клиенту желаемого им сервиса в тот момент, когда он к этому готов. Выполнение этого требования могут обеспечить временные стандарты, в течение которых следует осуществлять те или иные этапы обслуживания: время ожидания свободного столика (места), принятия заказа, подачи напитков. Пометка о времени принятия заказа, сделанная официантом в блокноте, поможет проследить, выполняются ли установленные стандарты своевременности обслуживания.

Приспособление Процедура обслуживания должна быть гибкой и выстраиваться вокруг индивидуальных потребностей и пожеланий клиента, а не приспособления клиента к процедурам, принятым в заведении. Проиллюстрируем на примере. Многие посетители, прежде чем сесть за столик, заходят в бар. А потом оказывается, что плату за напитки в баре нельзя включить в ресторанный счет, поскольку в баре и ресторане системы кассового учета не связаны. Клиенту приходится снова идти в бар, чтобы оплатить свой счет. Неудобно. Обычно в ответ на такие объяснения официанта или бармена гости логично замечают, что ресторану неплохо бы ввести единую систему кассового учета для бара и ресторана. И он абсолютно прав. Удобнее оплатить один счет в конце вечера.

Во множестве случаев в ресторанах намеренно разделяют бар и основной зал ресторана, чтобы дать бармену возможность получать свои чаевые. Это типичный пример приспособления обслуживания к нуждам заведения и/или его персонала и к неудобству его клиентов.

Тест «на один зубок» 6.5

Один день из жизни: Эмиль Блау

После 20 лет работы в Bones, где подают стейки и лобстеры, Эмиль Блау (Emile Blau) решил перейти в Buckhead Life Restaurant Group (оператор престижных независимых ресторанов) на должность управляющего целыми тремя заведениями — Chops, The Lobster Bar и еще — Club at Chops, сигарный бар и ресторан только для членов клуба. Это все элитные заведения, причем все они располагаются в одном здании и совместно действуют в одном ресторанном зале площадью 6 тыс. кв. футов (чуть больше 550 кв. м). В общей сложности все три заведения могут обслужить за день 300 гостей с пода- чей от 400 до 700 блюд. Блау полон намерений обеспечить своей клиентуре высококачественное обслуживание и отличную еду, удерживая среднюю сумму чека на уровне в 70 долл.

Чтобы поддерживать на должном уровне стандарты Chops и Lobster Bar, Блау должен за день переделать множество дел. Его день начинается в 9 утра, когда он здоровается с су-шефом по лан- чам и открывает его кухню. Блау проверяет запас стейков и дает необходимые распоряжения. Потом проверяет принятые заказы на ланч и обед и просматривает заметки и записи, которые сделал в предыдущие смены. Прослеживает, как решались проблемы, и делает звонки клиентам и деловым партнерам.

Ровно в 11.30 утра Блау напутствует персонал, который по заведенному обычаю собирается перед сменой. Блау выслушивает вопросы работников, отвечает, давая «корректирующие указания и позитивные отзывы об их работе», заодно мотивирует своих людей. Здесь же происходит обмен мнениями по каким-то моментам обслуживания. Когда заведения начинают работу, Блау можно заметить в вестибюле — он встречает новых гостей и сердечно приветствует постоянных клиентов. Когда горячка немного спадает, Блау возвращается в свой кабинет и занимается прочими вопросами бизнеса.

За 12 часов, что длится его рабочий день, Блау успевает написать личные письма новым клиентам, отвечает на звонки и отвеча- ет на электронные послания, как правило, это ответы на вопросы или обсуждение разных проблем. Вообще же по его распорядку дня можно заметить, что он особо сосредоточен на двух целях: качественном обслуживании и максимизации прибыли. Блау допускает, что кому-то его работа покажется довольно тяжелой, однако сам он страстно любит свою работу и готов посвящать ей все свои силы и знания.

Источник: Hayes, Jack, “Emile Blau: Raising the Stakes at Chops with Polished Hospitality”, Nation’s Restaurant News, vol. 37, no. 16, pp. 46—48, April 21, 2003.

Вопрос для обсуждения. Какие действия управляющего позволят ему непосредственно обеспечивать удовлетворенность клиентов?

Другой пример — замена блюд в заказе. Если клиент надумал заменить одно заказанное блюдо другим, ресторан или запрещает, или активно не приветствует это. А все потому, что для официанта и работников кухни это дополнительная сложность. И снова возникает вопрос: для чего ресторан работает — чтобы обслуживать клиентов, которые обеспечивают прибыль, или чтобы официанту и повару было удобнее?

Ресторанам необходимо ввести стандарты приспособления обслуживания хотя бы в том, чтобы плату за выпитое в баре можно было провести через кассу ресторана, чтобы клиент мог заменить одно заказанное блюдо на другое и чтобы все действия обслуживающего персонала были направлены только на то, чтобы удовлетворить потребности и пожелания клиента.

Упреждение Это означает, что гость ресторана никогда не должен просить что-то у официанта — опытный, умелый официант всегда предвосхитит любую просьбу и предложит то, что могло быть нужно гостю, еще до того, как он выскажет свою просьбу. Просьба гостя — минус сервису! Так, если посетитель пришел с маленьким ребенком, специальный детский стул с высоким сиденьем должен появиться возле его стола тут же. Официант должен также предложить что-нибудь, чтобы занять ребенка, пока не принесли заказ. Официант должен следить за тем, чтобы у гостя не пустовал стакан или бокал, и когда напитка в нем осталось на четверть, обязательно подойти и спросить клиента, не нужно ли его наполнить. Если гость обращается к официанту с просьбой, это означает, что официант не сумел предвидеть и упредить его потребности.

Коммуникации Обеспечение первоклассного качества услуг требует объединенных усилий многих сотрудников ресторана: официантов, помощников официантов, поваров, менеджеров. Для обеспечения удовлетворенности клиентов все производственные участки должны быть связаны непрерывными потоками точ- ной, полной и своевременно переданной информации. Тут также нужны определенные стандарты, которые, помимо прочего, гарантировали бы, что клиент хорошо понимает официанта, что кухня может прочесть записанный официантом заказ и что клиент в конечном счете получит именно то, что заказал.

Обратная связь Только отзыв клиента позволит узнать, действительно ли он доволен обслуживанием. Так что в определенный момент трапезы каждого клиента следует спросить, все ли ему нравится, и о каждом негативном отзыве, даже малейшем недовольстве, ставить в известность руководство ресторана. Бывает, что сотрудники ресторана слишком небрежно относятся к этой обязанности. Представьте, например, что вам только что подали еду и вы не успели еще прожевать первый кусок, как вдруг появляется некто и начинает спрашивать, как вам нравится блюдо. Конечно, вы ответите, что нравится — лишь бы надоеда не мешал есть. А сотрудник, удовлетворившись этим формальным ответом, исчезает. Конечно, этого недостаточно, чтобы узнать истинный уровень удовлетворенности клиента. Такой ответ — не обратная связь, а небрежное отношение.

Представим, что гостя действительно не устраивает какая-нибудь мелочь. Что он сделает? Промямлит, что все о’кей, но больше в этот ресторан не придет. Дон Смит, преподаватель университета штата Вашингтон, предлагает вопрос гостю формулировать так: «Все ли превосходно?» Это, вероятнее всего, исключит возможность формального ответа, который дают, только чтобы отвязаться. Более изощренный метод — не только выслушать ответ клиента, но и отметить его тон и невербальный язык (язык жестов). Официант даже с минимальными навыками

понимания невербальных сигналов всегда сможет понять, искренне ли отвечает клиент.

Приходится признать, что многие официанты избегают выслушивать жалобы клиентов по поводу обслуживания. Если клиент недоволен, официанту придется что-то предпринять, чтобы исправить положение. А у него есть и другие клиенты, обслуживание одного задержит обслуживание и всех остальных. А еще хуже, если менеджер, узнав о жалобе клиента, сочтет, что виноват в этом официант, да еще устроит ему разнос. Впрочем, об этом речь впереди.

Контроль сверху Понятно, что все шесть перечисленных выше элементов организации обслуживания будут действовать как положено только при условии координации действий работников и контроле со стороны администрации.

Сегодня многие ресторанные операторы широко практикуют передачу полномочий низовым работникам. Это, конечно, замечательно, но гость, у которого возникла жалоба, всегда оценит, если решать ее будет не официант, а, например, администратор зала. Это своего рода знак уважения к гостю, признание его статуса. В заведениях, особо акцентирующих высокий уровень обслуживания, желательно установить порядок, в соответствии с которым администратор хотя бы раз за вечер подходит к каждому столику, чтобы узнать, всем ли они довольны.

Во всем, что относится к другому аспекту сервиса, к обращению с гостем, устанавливать количественные стандарты неизмеримо труднее, чем в случае с процедурным аспектом. Главное — при помощи работников и гостей заведения выявить видимые, измеримые особенности поведения, выражающие те или иные элементы должного обращения.

Непосредственное общение с клиентами Это подразумевает несколько элементов, определяющих, как работники ресторана общаются с клиентами. Вот эти элементы:

установка;

язык телодвижений (невербальный язык);

òîí;

тактичность;

обращение по имени;

предупредительность;

консультирование;

перекрестная продажа;

разрешение проблем.

Установка Это первый элемент общения как аспекта обслуживания. Он касается действий, мыслей, чувств и ощущений, которые выражаются через характер действий и речи Например, улыбка — явный признак расположения. Поэтому во многих заведениях стало нормой, что сотрудник, прежде чем обратиться к клиенту, обязательно улыбнется ему.

Невербальный язык Известно, что слова выражают лишь малую часть отношения человека, во многом оно находит выражение в жестах, поведении. Об этом написано много книг. Почти везде подчеркивается, что, общаясь человеком, важно поддерживать визуальный контакт, или смотреть в глаза. Это рождает доверие. Такой стандарт можно ввести в сервисе, например, официант, разговаривая с

щего персонала в том и заключается, чтобы предлагать клиентам то, что могло бы улучшить впечатление от пребывания в ресторане. Если персонал эффективно выполняет эту функцию, сумма чека увеличивается. Однако стандарт в этой области заключается в том, что официант интересуется у клиента, не желает ли он заказать закуски, напитки, десерт и пр. Официант должен описать достоинства предлагаемых наименований достаточно красноречиво, чтобы у клиента возникали соблазнительные мысленные образы. Конечно, не каждый гость может заказать десерт. С другой стороны, если не предложить, то уж точно десерт заказан не будет. Официант может спросить так: «Могу ли я принести вам бокал Пино Гриджо, или, возможно, вы предпочтете что-то другое из наших лучших мароч- ных вин?»

Правда, некоторых клиентов отвращает чрезмерная заботливость, которую они воспринимают как назойливость. Но и это — не проблема для внимательного, заботливого официанта: он сразу замечает, кто «хозяин» вечеринки, и внимательно следит за реакцией этого человека. Если он, предположим, нахмурился, это может быть сигналом официанту, что «хозяин» сам желает решить, что заказывать. Тогда официанту остается раздать гостям меню и тактично удалиться, пока они будут выбирать.

Наконец, лучшим способом продажи сопутствующих или дополнительных наименований может быть их демонстрация. В конце обеда (ужина) официант подходит к столу с подносом, на котором выложены десерты, — шансы, что клиенты закажут эти соблазнительные блюда, довольно велики. Кто ж не знает, как трудно отказать себе в такой прелести, как яблоки, запеченные в тесте, с мороженым с корицей и желе из изюма с фисташками, когда они перед глазами?

Разрешение проблем Еще один элемент общения с гостями — необходимость разрешать проблемы в случае их возникновения. Подход вроде «Не хочу слышать о каких-то проблемах с едой, сами заказали, вот и ешьте» категорически неприемлем. Официанты должны внимательно выслушивать клиентов, которых что-то не устраивает. Это позволяет хотя бы попытаться решить вопрос на месте и всетаки добиться, чтобы гость покинул ресторан удовлетворенным.

Проблемы могут возникнуть на любом участке. Успех хорошего обслуживания — предпринимаемые сразу же действия после того, как проблема заявлена. Ранее мы уже отмечали, насколько желательно выявлять проблемные участки в деятельности ресторана. Теперь же отметим, что очень важно и то, как они разрешаются. Можно установить стандартное правило, что персонал заведения (от низовых работников до менеджеров) предпринимает все возможное, чтобы удовлетворить требования клиента, — конечно, в пределах разумного и в рамках закона. Возможно ли, что при таком подходе «обиженный» клиент воспользуется ситуацией и попросит существенную скидку или вовсе бесплатное блюдо? Безусловно. Однако эти лишние затраты практически ничто в сравнении с тем, как будет оценена клиентом продемонстрированная персоналом добрая воля, какую добрую службу она сослужит в укреплении репутации ресторана. Это докажет всем, как здесь заботятся о своих гостях.

Тест «на один зубок» 6.6

Параметры обслуживания

Цель изучения. Выявить в обслуживании элементы процедурного аспекта и непосредственного общения.

Демократичные рестораны (рестораны категории casual) находятся в постоянном поиске новых оригинальных элементов, которые сделали бы впечатления от пребывания в них уникальными и надолго запоминающимися. Владельцы и менеджеры изо всех сил напрягают воображение, пытаясь изобрести новые грани ресторанного сервиса, и удивить своих гостей тем, чего нет у конкурентов. Становится все более популярным приготовление блюда прямо возле столика гостя, на его глазах.

Что такое сервис «на месте» и что в этом хорошего? Известно, что существенную часть впечатлений от пребывания в ресторане и ресторанного опыта составляет общение клиента с официантом. А теперь представим, что официант не только записывает и приносит заказ, но и готовит только что заказанное блюдо, не отходя от столика гостя. А тот своими глазами наблюдает за этим процессом. Это же очень занятно, не говоря уже о том, что официант в процессе такого обслуживания может предложить гостю какие-то сопутствующие блюда, «чтобы усилить впечатление» (иными словами, применить методику перекрестных продаж). Но не только это: процесс взаимодействия официанта и гостя становится более интересным и насыщенным впечатлениями, тем более что это обслуживание индивидуальное, все внимание официанта сосредоточено на пожеланиях гостя.

В ресторане морепродуктов Rockfish Seafood Grill в Далласе, (штат Техас) главный хит продаж — коктейль Mexican Shrimp Martini. А все потому, что готовят его на глазах у клиента, возле его столика. Официант приносит блюдо, на котором выложены все ингредиенты, и клиент сам выбирает, из чего на этот раз будет состоять его «морской» коктейль. Официант помещает выбранные компоненты в шейкер, а затем разливает в высокие бокалы для мартини. Для вкусового эффекта в этот коктейль предлагается добавить немного текилы.

Вообще же обслуживание непосредственно у столика — превосходная концепция ресторанного сервиса, позволяющая вовлечь гостя в процесс приготовления блюда, от начала до конца, словно приглашая его в «святая святых» ресторанной кухни. Это настоящее индивидуальное обслуживание, когда все внимание официанта приковано к клиенту, к тому же происходящее вызывает живой интерес и у других посетителей. С другой стороны, достаточно длительное время общаясь с гостем, официант получает возможность получше узнать его вкусы и предложить то, что более понравится гостю. Таким образом, данная концепция, построенная именно на взаимодействии и общении с клиентом, открывает принципиально новые аспекты сервиса.

Источник: Duecy, Erica, «Tableside Trends in Tip-Top Shape: Operations Add Upscale ‘Mom Factor’ to Menus», www.nrn.com/foodtrends/index.cfm?ID=794540492, April 14, 2004.

Вопрос для обсуждения. Объясните, как обслуживание непосредственно у столика гостя помогает официанту активно формировать ресторанный опыт гостя?

М а л е н ь к и й с о в е т

Если обслуживание оказалось не на высоте, если официант невнимателен, небрежен, забывчив или просто груб, вы можете продемонстрировать ему свое неудовольствие очень скромными чаевыми. Никаких чаевых не оставляют лишь в самых крайних, вопиющих случаях. Ну а если вы видите, что официант очень старается, чтобы вы были довольны, рекомендуются чаевые в 20—25% суммы счета (можно больше).

Источник: Feustel, James, and Amy Tarr. Restaurant Etiquette: Getting Our manners Back in Shape, February 2005, http://www.starchefs.com/features/editors_dish/etiquette/index.shtml, (7 ноября 2005 г.).

Реально ли соответствовать ожиданиям клиентов Одна из причин, по которым ресторанные менеджеры иногда не ставят конкретных целей в обслуживании, состоит в том, что, по их мнению, ожиданиям клиента соответствовать просто невозможно. Считается, что ожидания клиентов могут быть беспредельны, а ресурсы ресторана имеют свои пределы. Бизнес, однако, для того и существует, чтобы зарабатывать деньги. А в сфере общественного питания деньги делаются именно за счет клиента, удовлетворяя его потребности, но как быть с тем, что слишком многие менеджеры оправдывают свое нежелание ÷òî-òî менять в обслуживании именно этой пресловутой легендой о беспредельности ожиданий клиентов. Что такое, в сущности, удовлетворенность клиента? Это восприятие полученной от визита в ресторан ценности минус ожидания11, верно? Вот и получается, что удовлетворенность возрастет, если понизить ожидания или улуч- шить восприятие клиента.

О том, как привлекать клиентов, если заранее занизить их ожидания, мы уже говорили. Это такой способ обеспечить удовлетворенность. Однако этого возможно добиться и другим способом: изменить восприятие клиентом полученной ценности в положительную сторону, и тогда его удовлетворенность повысится. Проиллюстрируем это на примере вынужденного ожидания. Посетители ресторанов часто сталкиваются с этой проблемой. Дело в том, что в рамках одного заведения «предложение» — есть величина постоянная в краткосрочной перспективе, обусловленная количеством посадочных мест. А вот спрос — величина переменная. При большом наплыве в пиковые периоды посещаемости посадочных мест на всех желающих не хватает, вот посетителям и приходится ждать. Менеджеру ресторана проще всего убедить себя, что с этим ничего поделать нельзя.

Но это неконструктивный подход. Имеется множество вариантов, которые позволят менеджерам ресторанов улучшить восприятие клиентом ресторана в ожидании свободного места. Дэвид Мэйстер (David Maister) сформулировал восемь принципов, позволяющих скрасить негативные впечатления от ожидания12. П е р в ы й. Бездействие делает ожидание раздражающим, однако если человек чем-то занят, время, как ему кажется, бежит быстрее и ожидание не воспринимается столь уж длительным. С этой целью разработано несколько стратегий. Первая — раздать томящимся ожиданием клиентам меню ресторана — это поможет скоротать время. Другая — организовать в зоне ожидания бар и/или какое-

нибудь иное развлечение. Это тоже займет людей. Мэйстер, однако, рекомендует, чтобы эти отвлекающие маневры содержали какой-то явный элемент ценности для посетителей и хотя бы как-то обогащали впечатления от посещения ресторана.

В т о р о й принцип. Время ожидания после завершения обслуживания всегда кажется более длительным, чем в начале обслуживания. В то же время ожидание перед началом обслуживания воспринимается как более длительное, чем то же время ожидания в процессе обслуживания (например, между подачей блюд). Иными словами, пять минут ожидания, пока официант принесет счет, кажутся клиенту более долгими, чем ожидание в течение тех же пяти минут, пока официант начнет обслуживание. И это последнее покажется более длительным, чем та же пятиминутная пауза между закуской и основным блюдом.

Поэтому если гостю вручить меню сразу, как он пришел, то у него создастся впечатление, что его уже обслуживают, и время ожидания покажется не таким долгим. Если гость уже занял место за столиком, то рекомендуется немедленно принести ему воды, дать меню или хотя бы подойти и поприветствовать — тогда, даже если потом и придется подождать, у него не возникнет впечатления, что о нем забыли.

Посмотрим, как эта методика применяется в международных авиаперевозках. Пассажир должен прибыть в аэропорт за два-три часа до вылета. Правда, за это время он должен пройти регистрацию, сдать багаж, пройти паспортный и таможенный контроль, далее ему предоставляется возможность посетить магазин duty-free, потом ему надо проследовать на посадку. В итоге весь этот длительный период авиапассажир постоянно чем-то занят, авиакомпания убеждает его, что по сути «полет» уже начался, его уже обслуживают.

Т р е т и й принцип. Ожидание часто сопряжено с беспокойством, волнением; от этого человеку кажется, что время еле ползет. Посетителя начинают одолевать сомнения, а не забыли ли о нем, тем более если он замечает, что кто-то проходит в зал вне очереди. Возможно, у него намечены какие-то мероприятия после ресторана, и он, например, волнуется, не опоздает ли он на спектакль. Задача в том, чтобы осознать сам факт, что ожидающего посетителя одолевают тревоги (как вполне обоснованные, так и иррациональные), определить, что их вызвало, и постараться уверить, что все будет в порядке. Если обратиться к нему по имени и время от времени информировать, как в зале идут дела и когда он может рассчитывать пройти на место, он уже не будет страдать, считая, что о нем забыли. Более того, можно сразу поинтересоваться, насколько он располагает временем, и заверить, что он вполне успевает поесть без спешки. Эти нехитрые действия помогут ослабить напряжение и отогнать тревоги.

Ч е т в е р т ы й принцип. Давно замечено, что неопределенное время ожидания более мучительно. Заказывая столик на 7.30 вечера, клиент рассчитывает, что ровно в это время он сможет занять место в зале. Если он прибыл на полчаса раньше, он будет спокойно ожидать назначенного срока, однако еще десять минут после назначенного времени приведут его в ярость. А ведь ситуация подчас бывает непредсказуемой — всегда находятся компании, которые засиживаются за трапезой. Не выгонять же их, в самом деле! Даже если другой клиент ждет заказанного им столика. Поэтому многие рестораны вообще отказываются принимать предварительные заказы. На первый взгляд это обоснованный подход. Однако отсутствие этой элементарной услуги, которую предлагают другие рестораны, у

многих отобьет желание посещать данное заведение, особенно если посетитель прибывает издалека. Кто ж захочет рисковать, отправляясь в заведение, где может не отказаться свободных мест?

Возможны и иные ситуации: клиент, заказавший столик, так и не появляется, а ресторану приходится «держать» столик, хотя уже возникла очередь. По этой причине в некоторых ресторанах, принимая заказ на стол, спрашивают номер кредитной карточки и сразу снимают по 10 долл. за человека (если заказ делается на несколько человек). Позже эта сумма вычитается из счета за трапезу. Если клиент не появился, эти деньги в качестве неустойки не возвращаются.

Так как же быть? Надо дать знать посетителю, сколько времени ему придется ожидать. Так, формулировка «Ваш столик будет готов через 10 минут», несомненно, лучше, чем туманное заявление «Ваш столик будет готов через несколько минут».

П я т ы й принцип тесно связан с четвертым. Он утверждает, что ожидание по неизвестным причинам представляется более длительным, чем когда посетителю известно, почему происходит задержка. Незнание причины рождает ощущение бессилия. Гость начинает нервничать и злиться, потому что не знает, отчего его заставляют ждать. Проявите к нему уважение, объяснив, почему это происходит.

Ш е с т о й принцип. Несправедливое ожидание раздражает куда больше, чем обоснованное. С этой точки зрения у ресторана два типичных «болевых момента». Первый обусловлен тем, что в каждом ресторане имеется определенное количество столиков на два, три или больше посадочных места. Обычно клиентов рассаживают в соответствии с имеющимися столиками с требуемым числом посадочных мест. Ресторану экономически невыгодно сажать компанию из двух человек за стол с шестью посадочными местами. От этого нередко возникают щекотливые ситуации, когда двое ожидают, а появившаяся только что компания из шести человек сразу провожается в зал. Ожидающим это кажется вопиющей несправедливостью.

Источник второго проблемного момента — когда администратор зала помимо встречи гостей должен еще отвечать на телефонные звонки. Предположим, он уже готов пригласить компанию ожидающих в зал, а тут звонит телефон. Что делать в этой ситуации, кому в первую очередь уделить внимание? Если ответить на звонок, это обидит тех, кто ожидает. Они воспримут это так, как будто клиент на том конце провода более важен ресторану, нежели они, уже не потенциальные, а реальные клиенты.

Проблема в том, что у посетителей есть свои представления о справедливости, отличающиеся от тех, что демонстрирует своим поведением персонал (который, в свою очередь, выражает идею руководства). Необходимо признать наличие этого расхождения и найти способ уладить. Выхода всего два: подстроить политику ресторана под представления клиентов о справедливости или убедить их в справедливости принятых в ресторане правил. Например, в первом из рассмотренных выше случаев клиентам можно объяснить, почему одних сразу приглашают за стол, а другим приходится ждать, во втором — проявить внимание к тем, кто ждет, а затем уже отвечать на звонок. А может, администратору зала нужен помощник? Он мог бы проводить гостей к столу, пока администратор отвечает на звонок, или хотя бы попросить звонящего подождать, пока администратор не освободится.

С е д ь м о й принцип гласит, что, чем ценнее представляется клиенту сервис, тем дольше он готов ждать. Например, у операторов авиаперевозок всегда разделяются две опции — места в салоне самолета не распределены, и пассажиры садятся, куда хотят, и вторая — продается билет с фиксированным местом. Точно такому же принципу следуют и супермаркеты, выделяя одну-две кассы для покупателей с ограниченным числом покупок. В ресторанной сфере в качестве «буферной зоны» можно использовать бар с легкими закусками. Те, кто хочет ограничиться скромной трапезой, могут сразу пройти в бар, а те, кто намерен поесть плотнее и рассчитывает на обслуживание по полной программе, могут быть согласны и подождать, пока в зале освободятся места.

В о с ь м о й принцип. Ожидание в одиночестве значительно тяжелее, чем в компании. Персонал ресторана, понимая, что такому человеку ожидание кажется длиннее, может проявить к нему больше внимания, чем к тем, кто пришел со спутниками.

Стандартизация Некоторые всерьез полагают, что в силу особенностей сервиса — нематериальности и индивидуализированности в обслуживании — стандарты установить вообще невозможно. Стандарты основываются на отчетливых понятиях, а как, например, втиснуть в стандарты улыбку или интонации?

На самом деле обслуживание вполне поддается стандартизации при помощи жесткой технологии, мягкой технологии или их комбинации13. Pizza Hut, например, совершенствует сервис при помощи жесткой технологии. Вместо того чтобы организовать в каждой своей пиццерии пункт приема заказов, упаковки и доставки, она централизовала этот процесс, организовав единый центр приема заказов и обслуживания клиентов. Имея обширную базу данных клиентов, где хранятся сведения о предыдущих заказах, оператор центра затрачивает на прием заказа и уточнение местоположения клиента не более 17 секунд. Электронная система мгновенно определяет ближайшую к клиенту пиццерию и передает заказ туда. В итоге заказ упаковывается и доставляется по назначению не более чем через полчаса после звонка клиента.

Пример мягкой технологии — салат-бары. Поскольку они предполагают самообслуживание, часть ответственности за качество сервиса перекладывается с заведения и его персонала непосредственно на посетителя.

Требования клиентов В гл. 3 уже упоминалось о таком понятии, как карта восприятия. Она показывает, какие факторы важны для потребителя, обедающего вне дома, и как он оценивает усилия, которые предпринимает заведение общественного питания, чтобы сервис соответствовал его ожиданиям. Использование карт восприятия гарантирует, что заведение фокусируется именно на тех факторах, которые важны по мнению клиентов, а не отражают точку зрения отраслевых операторов. Им следует ставить следующие цели14:

планировать соответствие ожиданиям потребителя;

быть конкретными;

быть приемлемыми для персонала;

охватывать все аспекты деятельности работников;

быть продуманными и обозреваемыми и обеспечивать информацию обратной связи с персоналом;

быть многообещающими, но реалистичными.

Тест «на один зубок» 6.7

Как скрасить ожидание

Цель изучения. Описать принципы безболезненного ожидания в действии.

Поход в ресторан — всегда немного светское мероприятие, предполагающее общение. Но очень часто его портит нудное ожидание. Вот, казалось бы, ты желанный гость, к тебе спешит администратор, радостно приветствует (даже бывает, что и по имени), уточняет, какой компанией вы пришли и каковы ваши предпочтения по части курения. А дальше почти всегда наступает пауза. Для человека, пришедшего в ресторан, время ожидания, пока освободится столик, часто омрачено беспокойством и неопределенностью. Рестораны сегодня изо всех сил стараются скрасить клиентам это потерянное время, превратить в приятную и даже занимательную часть впечатлений от визита в ресторан.

Например Perry’s, еще один ресторан в Далласе, где подают стейки и морепродукты, очень хорошо понимает, как тяготит долгое ожидание. Его владельцы, искренне разделяя чувства клиентов по поводу ожидания, не жалели сил, пытаясь приспособить свое заведение к ожиданию с приятностью для посетителей. Они организовали бар на 27 мест, обслуживающий тех, кто вынужден проводить время в очереди, и посетителей, которых идея перекусить в баре устраивает куда больше, чем ожидание.

Такое комфортное ожидание своей очереди производит на клиентов чрезвычайно сильное впечатление. Они ценят, если время ожидания скрашивается тем, что можно заказать напитки, найти уютное местечко, поболтать с другими людьми, которые тоже ожидают столика. Это отвлекает от сосредоточенного ожидания и «включает» социальный аспект ресторанного опыта.

С точки зрения ресторана предоставить клиенту возможность посетить во время ожидания бар — одна из форм перекрестных продаж. Благодаря ожидающим гостям ресторан увеличивает продажи, одновременно поддерживая удовлетворенность своих гостей. Занятые в баре, гости уже не донимают администратора постоянными вопросами о том, как продвигается их очередь. Кроме того, отводя специальное место для ожидания, заведение избегает скопления гостей у стойки администратора и обеспечивает спокойную обстановку.

Доставлять удовольствие должны все составляющие ресторанного впечатления. Ресторан должен позаботиться о том, чтобы ожидающим гостям было чем заняться, а не подпирать стены, донимать администратора и нервно поглядывать на часы.

Гость должен наслаждаться всеми благами, которые ресторан предлагает на время ожидания, тогда у него не будет желания наблюдать за перемещением минутной стрелки.

Источник: Ruggless, Ron, «Perry’s Dishes Up Helping of Service, Variety and Ambience», Nation’s Restaurant News, vol. 36, no. 35, p. 22, September 2, 2002.

Вопрос для обсуждения. От каких проблем может избавить себя ресторан, если обеспечит посетителям комфортные условия для ожидания своей очереди?