ким организационным климатом система поощрения обусловлена отличными результатами работы. А как многие из нас реагируют на фразу «Вас желает видеть руководство»? Не правда ли, первое невольное ощущение — страх, первая мысль — наверное, я где-то напортачил, сделал что-то не так. Это очень смахивает на принятый в бухгалтерии метод управления затратами по отклонениям — пока все идет гладко, пока поставленные цели реализуются, а затраты не выходят из наме- ченного диапазона, руководство не обращает на них внимания. Но стоит какомунибудь показателю отклониться от заранее намеченной траектории, скажем, объем продаж слегка упал, и — караул, внимание руководства уже приковано к провинившемуся участку, и энергичные меры по восстановлению порядка уже в действии. Точно так же недальновидное начальство поступает со своими работниками — не обращает на них внимания, пока они действуют как надо — понятно, что время у руководителя расписано до минуты, — зато немедленно обрушивает свой гнев на того, кто ошибся. В итоге работник имеет «счастье» общаться со своим руководителем, только если допустит промах. Такой климат может побудить работника намеренно сделать что-то не так, зная, что это — единственный способ привлечь внимание начальника к своей скромной персоне, пусть даже это внимание выльется в критику и попреки. А в принципе известно, что отсутствие обратной связи, иными словами, равнодушие, еще хуже, чем наказание.

Обратимся к третьему параметру, к командной работе. Это осознание работником своей принадлежности к организации, которую он воспринимает как сплоченную команду единомышленников. При этом между работниками существует взаимное доверие, каждый испытывает лояльность к своей компании и знает, что это чувство разделяют и его коллеги. Это чувство локтя, когда все действуют совместно, а не один против другого, когда и руководство и персонал действуют в одном направлении, когда (возвращаясь в ресторанный контекст) кухня не конфликтует с залом и официант не пытается поставить повара и наоборот.

ПУТИ СОЗДАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

У ресторана возникают большие проблемы, если работники настолько не удовлетворены работой, что это начинает сказываться на выполнении ими своих трудовых обязанностей. Эта неудовлетворенность обусловлена несоответствием между тем, чего желают работники (обязательность, стандарты, ответственность, признание, командный дух), и тем, что они, по их мнению, получают от компании.

А чего, собственно, хотят работники? Согласно результатам исследования Industry of Choice13, у персонала имеется 20 потребностей, настолько важных, что, если они не удовлетворены, работник переходит в другую компанию. Эти потребности называются deal-breakers («разрушители сделки»), или то, что несовместимо с продолжением соглашения. Иными словами, это существенно важные характеристики работы, при нарушении которых работник не желает продолжать отношений с данной компанией. Они относятся к сфере практики обращения с человеческими ресурсами и элементам организационной культуры.

Вот «разрушители сделок» в порядке важности. Для начала рассмотрим те, что относятся к практике обхождения с людьми.

HR-практика

Регулярная оплата труда

Безопасное место работы

Чистота на рабочем месте

Уровень заработной платы, сопоставимый с рыночным

Наличие нужного оборудования для выполнения работы

Достаточное число работников, чтобы справляться с рабочей нагрузкой

Медицинская страховка

Нормальная продолжительность рабочего дня

Оплачиваемый отпуск

Страхование компенсации (право на возмещение ущерба при несчастном случае)

Как показал опрос среди рядовых работников ресторанов категории casual, более половины из них не удовлетворены своей работой, особенно из-за низкой оплаты и отсутствия перспектив профессионального роста14. Менее четверти респондентов сообщили о высоком уровне удовлетворенности собственной работой.

Организационная культура

1.Справедливый начальник (признание)

2.Босс, который не ставит работника в неловкое положение и не насмехается над ним (признание)

3.Босс, который относится к другим так, как хотел бы, чтобы относились у нему самому (признание)

4.Ощущение, что компания справедливо относится к своим работникам (признание)

5.Работнику дают почувствовать, что он хорошо справляется со своей работой (обязательность)

6.Босс, с которым можно ладить (чувство сплоченности)

7.Обращение с работником не как с неразумным дитем, а как с сознательным человеком, даже если он ошибается (признание)

8.Ощущение, что в компании хорошо поставлено дело (стандарты)

9.Осознание, что каждый делает свое дело, внося лепту в бесперебойное

функционирование компании (чувство локтя)

Обратите внимание на указанные в скобках параметры организационного климата — мы не случайно совместили их с «разрушителями сделок». Благодаря этому мы определили самый важный параметр организационного климата — признание. Аналогичного типа исследование только подтвердило, что прочими факторами низкого уровня удовлетворенности работой выступают непоследовательность политики и практики компании, обращение менеджеров с персоналом, не совпадающее с тем, которого они ожидают в ответ от своих подчиненных, а также отсутствие признания за хорошую работу.

То исследование, о котором в данном случае идет речь, сосредоточено на путях удержания высших руководителей в компаниях-операторах быстрого питания, ресторанов категорий casual и высокой кухни. Для руководителей и управляющих особенно важны признание и чувство одной команды, чувство локтя. Как показало исследование, ключевые стимулы лояльности управляющих по отношению к своей компании включают15:

Образ жизни

Удовлетворение просьб об отпуске (признание)

Режим работы, который оставляет свободное время для других занятий, вроде хобби, разлечений (признание)

Режим, не требующий более семи рабочих дней подряд без перерыва на выходной (стандарты)

Возможности

Линейный руководитель, оказывающий помощь в создании индивидуального плана профессионального роста (признание)

Линейный руководитель, который выкраивает время для просмотра индивидуальных планов профессионального роста (признание)

Линейный руководитель, предоставляющий должную обратную связь о качестве работы (чувство сплоченности)

Личные цели, соответствующие возможностям, предлагаемым компанией (стандарты)

Безопасная среда деятельности

Отсутствует почва для сексуальных домогательств и запугивания

Почасовые работники проявляют уважение (чувство сплоченности)

Менеджеры проявляют уважение (чувство сплоченности)

Создать организационный климат, способствующий мотивации персонала к хорошей работе, позволяет, как считается, подход, основанный на четырех аспектах. У ним относятся: управление по целям, реорганизация трудового процесса, положительное подкрепление и атмосфера доверия.

Целевое управление

Если эта система менеджмента применяется правильно, то особое внимание будет уделяться ситуациям, в которых существует несовпадение между тем, чего хотят работники в части ясности общей картины, обязательности и/или стандартов, и тем, что они, в своем представлении, получают в этой области.

Целевое управление можно определить как управленческий процесс, в рамках которого менеджеры и работники объединяют усилия в достижении конкретных взаимоприемлемых целей краткосрочного характера посредством составления плана действий, мониторинг которого осуществляется в ходе оценочных встреч на основе взаимоприемлемых, заранее оговоренных стандартов эффективности деятельности16. Это определение предполагает, что:

(1)менеджер и его подчиненный согласовали цели компании и индивидуальные цели работника;

(2)цели рассчитаны на конкретный период времени, чаще всего на год;

(3)цели конкретны и поддаются измерению;

(4)подчиненный составил план действий, а менеджер ознакомился с ним;

(5)по окончании периода действия плана осуществляется формально организованный процесс оценки, выявляющий, насколько достигнуты поставленные цели.

Тест «на один зубок» 14.5

Один день из жизни: Стивен Джонстон

Стивен Джонстон (Steven Jonnston), управляющий Francesca’s on Taylor, испытывает настоящую страсть ко всему итальянскому: он свободно изъясняется на этом языке, он некоторое время жил в Риме, на номерном знаке его машины красуется итальянское слово MOLTO, что означает «много». И еще Джонстон платит внушительную сумму компании спутникового телевидения, чтобы смотреть телепрограммы из Италии.

Любовь Джонстона ко всему, что связано с Италией, наложила отчетливый отпечаток как на его личную жизнь, так и на методы управления рестораном. Francesca’s on Taylor относится к категории casual. Это траттория римского стиля, персонал которой насчитывает 63 человека. Джонстон начинал здесь в качестве официанта, но быстро поднялся по карьерной лестнице, сначала до менеджера ¹ 3, потом — ¹ 2 и, наконец, занял пост управляющего.

Одной из своих главных задач на этом посту Джонстон считает поддержание на низком уровне затрат на производство и персонала. Этого он добивается за счет сокращения численности персонала как в зале, так и на служебной территории в ранние вечерние часы, когда посетителей немного, а также сокращая рабочую смену хостесс. За счет такого искусственного дефицита персонала менеджеры все вечернее время проводят в зале, тем самым непосредственно участвуя в повседневной работе заведения.

Âтот день, о котором идет речь, Джонстон прибыл в ресторан как раз к середине дневной смены, в самые напряженные часы массового наплыва посетителей на ланч. Наскоро переговорив с менеджером смены, Джонстон окунается в самую гущу событий. Телефон на стойке хостесс беспрерывно трезвонит, так что сам Джонстон и другие менеджеры отвечают на звонки, не забывая уделять внимание прибывающим гостям.

Рабочий день идет своим чередом, и, как всегда, Джонстона часто вызывают из зала — то ответить на звонок в кабинете, то решить бесконечные административные вопросы. Но вот горячая пора ланча заканчивается, и в 2 часа дня у Джонстона выпадает несколько минут, чтобы быстренько проглотить карпаччо с руколой и салат «Цезарь», после чего он готов погрузиться в административную работу.

Âчетыре он снова в зале, проводит летучку с командой, заступающей на вечернюю обеденную смену. С этим он обычно управляется за четверть часа, а то и за пять минут. Стивен проверяет знание меню, задавая вопросы о разных блюдах, и дает попробовать образцы двух новых вин, только накануне включенных в винную карту.