Г л а в а 14

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В ресторане собрат Эпикура Возопил, что в салате не кура.

— Ну, чего ты вопишь? Здесь положена мышь! —

VIP-персонам – своя рецептура!*

Аноним

Ц е л и и з у ч е н и я

Изучив эту главу, вы сможете:

1Объяснить причины того или иного поведения работника ресторана

2Разъяснить, каким образом руководство могло бы применять на практике разные ситуационные теории мотивации, чтобы направлять в нужное русло и закреплять поведение работников

3Сформулировать шесть аспектов организационного климата, о которых говорится в данной главе

4Разъяснить, как успешно применить в контексте ресторанного бизнеса следующие приемы мотивации:

управление по целям

реорганизация трудового процесса

положительное подкрепление

атмосфера доверия

5Кратко охарактеризовать главные теории лидерства и пояснить, как их можно применить в контексте ресторанного бизнеса

*Перевод с английского О. Левшиной.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Роль менеджеров

У менеджеров нет возможности напрямую мотивировать своих работников, потому что мотивы — это внутренние побуждения, импульсы или намерения индивида. В то же время обязанность менеджера — создать в рабочей среде климат, который мотивирует работников к результативной деятельности. Однако исследования показали, что климат, который создает в рабочей среде руководство, не обеспечивает желаемого поведения работников. После того как в ряде ресторанов в течение целого года проводили исследования, выявилась любопытная картина: некоторая часть респондентов демонстрирует, по их собственному утверждению, следующие особенности поведения на рабочих местах1:

44% сознательно игнорируют установленные правила обращения с пищевыми продуктами;

37% насмехаются над произношением своих коллег или клиентов;

31% сознательно подают клиентам неправильно или плохо приготовленную пищу;

26% дотрагиваются до своих коллег в манере, которую можно счесть сексуальным поползновением;

24% принимают запрещенные медицинские препараты прямо перед выходом на работу;

22% называют кого-то их своих коллег обидной кличкой;

21% видят, что кто-то из коллег ворует из кассы деньги, но не сообщают об этом;

13% сознательно создают другим препятствия в выполнении их работы;

12% намеренно заражают подаваемую клиентам пищу в процессе ее приготовления или подачи;

10% сознательно подают клиентам зараженную или испорченную пищу. Многие менеджеры утверждают, что мотивировать работников — вовсе не их

обязанность. По их мнению, работники сами несут ответственность за то, чтобы приспособиться к требованиям компании. А если не могут — пожалуйте на выход, вы уволены. С экономической точки зрения такой подход следует признать дурным управлением. Произвол и отсутствие гибкости в отношении к персоналу неизбежно обернутся ростом текучести кадров, потому что все большее число работников не пожелает мириться с таким отношением. Но даже если они решат остаться, велика вероятность, что работать они станут непродуктивно, будут допускать прогулы и всячески пытаться мстить компании за плохое отношение.

Когда индивид поступает на работу, предполагается, что он заключает с ком- панией-работодателем контракт, подразумеваемый, а часто и в формальном виде. Индивид предлагает свой труд и свое время взамен за плату; компания со своей стороны обеспечивает ему гарантию рабочего места за то, что он соглашается работать у нее.

Конечно, каждый работник — личность со своими запросами и особенностями, однако компания не может угодить каждому работнику. Должна существовать здравая середина между требованиями компании и запросами работника — соглашение достаточно гибкое, чтобы учитывать потребности работника, но вместе с тем обеспечивать эффективную работу предприятия питания. Работник со своей стороны должен пожертвовать частью своей независимости и удовлетворением некоторых из своих потребностей ради благополучия компании. В этом контексте на первый план выходит понимание стимулов, которые мотивируют работников действовать эффективно на рабочем месте.

Тест «на один зубок» 14.1

Горячая концепция: Smokey Bones BBQ

Для американцев барбекю — это кулинарная классика, которую одинаково любят и стар и млад. Посвятив себя этой национальной концепции, сеть Smokey Bones BBQ Sport Bars, взяв старт в 1999 г., успела открыть уже 38 заведений в 14 штатах. Рестораны выглядят как охотничьи домики, где все внутри отделано деревом, попахивает волнующим дымком. Развешанные по стенам многочисленные телевизоры настроены на спортивные каналы. Оператор сети — Darden Restaurants Inc., которой также принадлежат 672 заведения Red Lobster, 516 Olive Garden и 32 Bahama Breeze. Суммарно активы компании насчитывают более 1250 заведений.

У Darden масштабные планы — к 2010 г. она планирует довести число спорт-баров Smokey Bones BBQ до 250. Своим успехом Smokey обязаны Bones качественной пище и незатейливому уюту. К тому же здесь посетителям предлагается разнообразный ресторанный опыт: короткую остановку у стойки с закусками и напитками (обслуживают быстро и качественно), возможность собраться большой компанией посмотреть интересный матч или со вкусом и не торопясь отобедать с домочадцами. К тому же на каждом столике есть телевизионный пульт, который позволяет управлять любым из множества телевизоров в зале.

Для успеха этого начинания Darden имелось три предпосылки. Во-первых, компания наладила правильную систему тренинга — отсюда прекрасная еда и искренняя гостеприимность. Во-вторых, она постоянно держит руку на пульсе, т.е. не теряет связь с гостями, постоянно ставя перед собой вопрос: «А что еще можно сделать, чтобы стать лучше?» Ну а в-третьих, здесь все время совершенствуют меню и любят импровизировать.

Фирменное блюдо Smokey Bones BBQ, конечно же, ребрышки барбекю, однако в меню есть и блюда из морепродуктов, цыплят, а также стейки, салаты, сэндвичи, бургеры, рыба с картофелем, закуски. И еще фирменные напитки.

Чип Браун, директор по маркетингу Smokey Bones BBQ, считает, что главное для продвижения бренда изнутри — иметь правильный персонал в зоне обслуживания. Он говорит: «Прежде всего, мы старались идти по пути качества, чтобы пища и сервис говорили сами за себя. Интенсивное обучение персонала начиналось с подбора правильных людей. Главное, что определяет лицо заведения, — не само помещение, а люди. Мы набираем людей доброжелательных, приветливых, обучаем как следует, а потом не устаем восхищаться тем, какие они радушные и предупредительные».

Источник: Nation’s Restaurant News, «Smokey Bones BBQ», May 12, 2003. pp. 60, 64.

Вопрос для обсуждения. Как спорт-барам Smokey Bones BBQ удается удовлетворять вкусам самых разных клиентов?

Так что для начала нам следует кратко рассмотреть основные теории мотивации, а затем на их основе попытаться смоделировать организационный климат, способствующий мотивации персонала. Взяв на вооружение эту модель, менеджеры могут реализовать комплексный подход к созданию из персонала заведения мотивированной команды и обеспечить ее устойчивость.

Теории мотивации

Всестороннее обсуждение мотивации предполагает три аспекта.

Какие причины заставляют индивида вести себя тем или иным образом?

Какие факторы формируют поведение индивида?

Что поддерживает то или иное поведение?

Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации в отли- чие от ситуационных (процессуальных) сосредоточены на причинах, вызывающих то или иное поведение индивидуума. Существует четыре более или менее признаваемые основные теории: теория иерархии потребностей Маслоу, ERG-теория Альдерфера, теория вторичных потребностей Мюррея и двухфакторная теория Герцберга.

Маслоу Психолог Абрахам Харольд Маслоу рассматривает человеческие потребности индивидуума в порядке иерархии по степени их насущности. Иерархия потребностей, согласно теории Маслоу, такова:

(1)физиологические потребности — потребность в пище и надежном убежище;

(2)потребность в безопасности — потребность быть защищенным от других людей и/или окружающей среды. Она заставляет индивидуума демонстрировать осторожность, стараться избегать любого риска и планировать свои действия на будущее;

(3)потребность в социализации — потребность в любви и социальной прича- стности. Чтобы удовлетворить эту потребность, индивидуум активно стремится к общению, выказывает приветливость и доброжелательность к окружающим, готовность влиться в команду и быть принятым ее участниками;

(4)потребность в самоуважении — потребность заслужить уважение окружающих и самому считать себя достойным уважения. Это заставляет индивидуума привлекать к себе внимание окружающих, стремиться к достижениям, признанию и одобрению. Индивидуум, испытывающий эту потребность, чувствителен к символам статуса, желает материальных благ;

(5)потребность в самоактуализации — потребность реализовать собственный потенциал — свои способности и возможности. Под влиянием этой потребности индивидуум стремится внести творческий вклад и желает рабо-

тать в условиях, которые бросают вызов его возможностям и способностям.

Предложенная Маслоу иерархия потребностей предполагает, что удовлетворение потребностей высшего порядка (3—5-я) становится актуальным для индивидуума только в том случае, когда в общих чертах удовлетворены его базовые потребности (1-я и 2-я). Это подводит к выводу, что, как только потребность удовлетворена, она перестает мотивировать индивидуума.

Тест «на один зубок» 14.2

Когда им двадцать с хвостиком:

Как управлять новым поколением работников

Цель изучения. Разобраться, что побуждает работников вести себя так, а не иначе.

Как только ни называют поколение Х — бэби-бастерами, постбумерами, 13-м поколением, двадцать с хвостиком, разгильдяями и т.д. — всего и не перечислишь. К нему относят тех, кто родился после бэби-бума, в годы спада рождаемости, между 1965 и 1985 гг. Как работники, они снискали репутацию лентяев, которые не слишком напрягаются на работе и постоянно опаздывают. А справедливо ли навешивать на них такой, прямо скажем, неприглядный ярлык?

Эффективное управление персонала начинается с понимания ценностей работающих под твоим началом людей, а также их ожиданий и целей в жизни. Тут рестораторам и менеджерам следовало бы на время отставить в сторону свою систему ценностей и свои ожидания и постараться понять ожидания и жизненные ценности своих работников, скажем, тех же представителей поколения Х. Так поступила несколько лет назад Клэр Рейнс (Claire Raipes), консультант по организационным проблемам и соавтор книги Twentysomething: Managing and Motivating Today's New Work Force («Те, кому двадцать с хвостиком: Как управлять и как мотивировать рабочую силу сегодняшнего дня»). Она провела серию занятий с фокусгруппами работников как раз в возрасте 20 и более лет в пяти городах США. И вот какие результаты получила, назвав их «Х-реквизитами».

1.Цените нас. Все эти программы наград и признания заслуг — вещь замечательная, но если к ним не прикладывается искреннее уважение и понимание менеджером истинных ценностей своих молодых работников, то грош им цена.

2.Проявляйте гибкость. Менеджер, если он действительно эффективный, проводит политику и устанавливает график работы, имея в виду, как это повлияет на каждого работника.

3.Создавайте команды. Многим из тех, кому 20 с небольшим, не посчастливилось жить в крепких сплоченных семьях, поэтому они стремятся обрести семью хотя бы на работе — группу людей, которые поддерживают и ободряют друг друга.

4.Развивайте нас. Бэби-бастеры считают себя товаром, востребованным рынком товаром. Поэтому эффективный менеджер должен убедить их, что в компании у них будет возможность получить новые знания и навыки, а это повысит их рыноч- ную ценность.

5.Вовлекайте нас. Людям свойственно работать лучше, если они ощущают свою причастность к общему делу, если они убеждаются, что их идеи и мнение ценят и уважают. К бэбибастерам это относится как ни к кому другому.

6.Развлекайте нас. Те, кому за 20, всегда хотят интересно проводить время. Им подавай работу, которая развлечет. Это их главный приоритет при выборе.

7.Пусть слова не расходятся с делом. У 20-летних с хвостиком острый глаз — они прекрасно все понимают и сразу замеча- ют, если менеджер делает не то, к чему с таким пафосом призывает.

Источник: National Restaurant News, «Twenty-Somethings: Managing a New Breed of Employee», September 1996.

Вопросы для обсуждения. Почему так важно, чтобы менеджер понимал, какие ценности, ожидания и цели у его подчиненных? Не разумнее ли для подчиненных постараться соответствовать тому образу работника, который составил для себя их менеджер? Обоснуйте свою точку зрения.

Трудно определить, какое место в иерархии потребностей занимают деньги. С точки зрения одних, деньги необходимы для обеспечения базовых потребностей и представляют собой критически важное условие удовлетворения физиологических потребностей. Другие рассматривают деньги как один из символов своего жизненного статуса. Тем, кто пожелал бы на основе теории Маслоу выявить потребности индивидуума в интересах мотивации, следует иметь в виду, что для индивидуума с достаточно высоким вознаграждением деньги уже могут и не служить мотивом к улучшению работы, поскольку они уже обеспечили удовлетворение базовых потребностей. Однако для тех, кто одержим честолюбием и желанием доказать миру, на что он способен, деньги останутся мощным мотивирующим фактором и после полного удовлетворения базовых потребностей.

Задача менеджеров — постараться определить круг потребностей своих работников и создать условия, позволяющие удовлетворить эти потребности. Поясним это на примере некой Сары, которая поступила в ресторан на должность бухгалтера. 25 лет она была домохозяйкой, вела дом и воспитывала детей. Устав от домашней рутины, Сара решила пойти поработать, благо работать надо было не полный рабочий день. Через несколько недель менеджер заведения заметил, что Сара часто отсутствует на своем рабочем месте, то и дело бегая поболтать с официантами и поварами. Мало того, что ее работа продвигалась медленно, она еще отвлекала и других. Недалекий менеджер потребовал бы немедленного увольнения нарушительницы дисциплины. Однако вместо этого менеджер обстоятельно побеседовал с Сарой и установил, что ее единственным мотивом при поступлении на работу было стремление работать в коллективе, совместно с другими. Муж Сары неплохо зарабатывал, поэтому деньги как таковые не слишком интересовали ее, когда она решила пойти работать. И тогда Саре поручили работу хостесс. После менеджер ни одной минуты не пожалел об этом решении: теперь гостей ресторана встречала приветливая радушная хозяйка, что всем очень нравилось, а ресторан приобрел в лице Сары отличного сотрудника, полностью удовлетворенного своей работой.

Альдерфер Теорию А. Маслоу переработал К. Альдерфер — он объединил потребности индивидуума в три категории: потребности существования (Existance), потребности отношений (Relatedness), потребности личностного роста (Growth), создав ERG-теорию. Первая категория аналогична базовым потребностям по Маслоу (физиологические и потребность в укрытии). Вторая — потребность в отношениях с другими людьми аналогична потребности в безопасности, а также в социализации и самоуважении, а вот третья потребность, в личностном росте, может рассматриваться как аналогичная самоуважению и самореализации. По мнению Альдерфера, поведением индивидуума в конкретный период не обязательно управляет одна потребность, а, может, две или более. Альдерфер в принципе согласен с трактовкой иерархического воздействия потребностей, считая при этом, что индивид, разочаровавшийся в достижении потребности высшего порядка, может сосредоточиться на более полном удовлетворении потребностей более низкого уровня.

Мюррей Уровень эффективности работы во многом, считает Г. Мюрей, можно объяснить с точки зрения потребности в достижении. Индивиды с высокой потребностью в достижениях предпочитают работу с умеренной степенью риска, они настойчивы, осознают личную ответственность за эффективность своей работы, нуждаются в информации обратной связи о степени успешности работы и проявляют инновационность2. И наоборот, индивид, у которого потребность в достижениях не выражена, испытывает потребность в работе с высокой степенью риска.

Ученик Мюррея Дэвид Макклелланд рассматривает мотивацию как функцию трех потребностей: потребности в причастности к действиям, потребности во власти и потребности в достижениях (в успехе). Индивид, обладающий потребностью во власти, стремится к контролю, доминированию или иному способу воздействовать на других. Власть при этом может быть как индивидуализированной, так и социально ориентированной. В первом случае индивид стремится к власти как таковой, ему требуется эмоциональное удовлетворение от применения своей власти. Социально ориентированная власть предполагает использование личного влияния ради достижения целей, приносящих пользу обществу. Очевидно, что стремление к такой власти делает индивида хорошим управленцем.

Мотивы, определяющие поведение, развиваются в процессе научения — индивид научается, как вести себя самым выгодным для себя образом ради получе- ния того, что составляет суть его потребностей.

Герцберг Два аспекта влияют на уровень эффективности работы — гигиениче- ские и мотивационные факторы, считает Ф. Герцберг. Первый аспект касается всего того, что позволяет работникам восстанавливать творческие и жизненные силы и разрядить напряженность на рабочем месте. Отсутствие гигиенических факторов приведет к неудовлетворенности индивида, хотя их наличие не заставит его работать эффективнее. К самым значимым гигиеническим факторам Герцберг относит3:

политику и методы управления компанией;

стиль руководства;

уровень заработка;

межличностные отношения в коллективе;

условия работы

К мотивационным факторам, или мотиваторам, Герцберг относит те, наличие которых активно побуждает работников эффективно трудиться. Самые важные из них4:

трудовые достижения;

признание;

интересное содержание работы;

самостоятельность в выполнении заданий;

служебный рост.

Ключевым фактором мотивации, по мнению Герцберга, служит обогащение трудовых обязанностей, которое делает работу интересной, содержательной и общественно полезной.

Рассмотренные нами содержательные теории мотивации позволяют сделать следующие важные выводы5.

1.Потребности индивида имеют разную приоритетность для него, он действует таким образом, чтобы удовлетворить свои потребности.

2.В один и тот же период времени доминирующими для индивида могут быть потребности одного или более уровней приоритетности. При невозможности удовлетворить потребности более высокого порядка удовлетворение потребностей низшего порядка приобретает больше значимости.

3.Степень эффективности работы индивида во многом можно объяснить потребностью в достижениях.

4.Одни факторы мотивируют индивидов и называются мотиваторами, другие — непосредственно не мотивируют, хотя их отсутствие негативно сказывается на мотивации, — это гигиенические факторы.

Ситуационные (процессуальные) теории мотивации Ситуационные теории, не задаваясь источником мотивации, концентрируют внимание на факторах, направляющих поведение индивида, и методах закрепления положительных примеров поведения. Здесь также имеются четыре ведущие теории: теория справедливости, теория ожиданий, теория подкрепления и теория постановки целей.

Теория справедливости Согласно этой теории индивид сравнивает усилия, затрачиваемые на работника, и получаемое за это вознаграждение с уровнем усилий и заработков других работников, выполняющих аналогичные функции. Индивид, который считает свое вознаграждение несправедливым, склонен уменьшить интенсивность работы, считая, что тем самым восстанавливает несправедливость по отношению к себе. Чем больше несправедливость, тем сильнее стремление устранить ее. Теоретики выделяют несколько способов, при помощи которых работник может преодолеть несправедливость, по его мнению, допущенную

âотношении его6:

сократить затрачиваемые на работу усилия;

потребовать повысить свое вознаграждение;

изменить отношение к ситуации и внушить себе, что все по-честному;

уволиться или допускать прогулы;

призывать остальных сократить усилия (не стараться так сильно);

избрать для сравнения кого-то другого, у кого заработок ниже или работы больше.

При этом индивид всегда выберет самый простой для себя способ.

Ключевые моменты этой теории заключаются в том, что (1) работники всегда сравнивают; (2) работники всегда руководствуются своими представлениями (иногда не совпадающими с действительностью) о том, что важно; (3) в ответ на несправедливость они действуют одним из указанных способов.

Теория ожиданий Согласно теории ожиданий индивид мотивирует выполнение работы в той степени, в какой он ожидает получить значимое для него вознаграждение. Он приложит больше усилий, чтобы повысить свою производительность, получив вознаграждение, которое более всего значимо для него. Интенсивность усилий снизится, если:

(1)награда не имеет для индивида особой значимости;

(2)индивид не верит, что получит за это награду.

Следовательно, менеджер должен понять, что важно для конкретного работника, а также заставить его поверить, что его усилия будут вознаграждены.

Если связать эту теорию с двухфакторной теорией Герцберга, то такие гигиенические факторы, как, скажем, условия работы, менее существенны с точки зрения мотивации, чем, например, возможность профессионального роста. Это позволяет оценить сравнительную значимость для повышения продуктивности работы двух факторов — улучшения условий работы и перспективы повышения по службе. Очевидно, что последний фактор — более действенный мотиватор.

Теорию ожиданий можно исследовать и в свете иерархии потребностей Маслоу. Усилия, направляемые индивидом на выполнение работы, будут продуктивны, если он верит, что получит за них значимую награду, которая позволит в определенной степени удовлетворить значимую для него потребность.

Теория подкрепления В основе этой теории лежит идея о том, что производительность индивида улучшается, когда за интенсификацию усилий он получает вознаграждение или позитивный отзыв. Эта идея корректировки поведения гласит, что индивид действует так, как ему выгодно. Вознаграждая демонстрируемое правильное поведение, организация стимулирует стимулирования и закрепляет такое поведение.

Как гласит теория подкрепления, во внешней среде имеется некая предпосылка, стимулирующая поведение, которое имеет определенные последствия. Таким образом, управлять поведением можно через управление предпосылками и создание соответствующих последствий. Управление предпосылками может осуществляться в форме устранения барьеров для эффективной работы или оказания помощи работникам в качественном выполнении работы7. Барьером может выступать недостаточный уровень квалификации (можно предложить работнику пройти тренинг) или противоречивые правила или порядки. К факторам, стимулирующим к хорошей работе, относятся четкие планы и толковые инструкции, реальные сроки выполнения заданий.

Существует четыре типа последствий, обусловленных тем или иным характером поведения: положительное подкрепление, отрицательное подкрепление, гашение (отсутствие всякой реакции, отсутствие последствий, убеждающее, что такого поведения следует придерживаться и дальше) и наказание. Положительное подкрепление — менеджер или непосредственный руководитель замечают хорошую работу и вознаграждают за нее — считается самым действенным последствием, которое создает условия для демонстрации желаемого поведения в будущем.

Тест «на один зубок» 14.3

Искусство задавать вопросы

Цель изучения. Предложить руководству компании способ направлять в нужное русло и закреплять поведение работников при помощи ситуационных теорий мотивации.

Сократ — выдающийся мудрец и философ своего времени, совершивший переворот в методе познания истины. Сократ был большой скептик и мастер ставить вопросы — так он направлял учеников по пути познания истины, предпочитая пробуждать в них критическое мышление вместо того, чтобы учить или проповедовать. Метод философского спора Сократа не утратил ценности и в наши дни — по крайней мере, так считает Сид Фельтенстейн (Sid Feltenstein), президент и генеральный управляющий Yorkshire Global Restaurants. По его мнению, ресторанным менеджерам следовало бы вникнуть в этот метод и применять его для руководства своими работниками.

Так, например, многие менеджеры индустрии общественного питания обычно просто дают работникам указания, вроде «Я хочу, чтобы стойки были вычищены». Однако мало сформулировать приказ, надо, чтобы тот, к кому он обращен, понял, что от него хотят и, главное, зачем это нужно. Вот тут и помог бы излюбленный прием Сократа задавать вопросы, побуждая собеседника самостоятельно осмыслить предмет разговора. Задавая работникам вопросы, менеджер тем самым стимулирует групповое взаимодействие. «Как вы думаете, почему важно содержать в чистоте эти стойки?» Работники в ответ дадут объяснения, и менеджер убедится, что они осознают смысл того, что от них требуется.

Ключ к овладению искусством правильно ставить вопросы в том, чтобы научиться различать вопросы трех уровней и использовать их для интерактивного обучения своих работников. Вопросы первого уровня — это те, что требуют положительного или отрицательного ответа, просто «Да» или «Нет». Вопрос второго уровня позволяет получить конкретный ответ, с объяснением. Наконец, вопрос третьего уровня направлен на то, чтобы работник изложил свою точку зрения. Взяв на вооружение метод великого Сократа, менеджеры приобретут надежный инструмент для обучения, тренинга и поддержания боевого духа своих работников.

Источник: Winning Workforce Ideas, Employer of Choice Awards, «The Art of Questioning as a Managerial Strategy», pp. 36—37.

Вопрос для обсуждения. Объясните, почему метод обучения персонала по вопросам более эффективен, нежели наставления и нотации. Приведите примеры использования обоих методов из вашего личного опыта.