Основные (долгосрочные) активы — это те, чей срок жизни дольше года. К ним относятся земельный участок, здание, оборудование, спецодежда персонала. Если ресторан занимает арендованное помещение и ресторатор произвел ремонт или какие-либо усовершенствования, они будут расцениваться как улучшение арендованной собственности. Обратите внимание, что в отличие от таких основных активов, как помещение, оборудование, обустройство, которые подвержены амортизации, т.е., как считается, ежегодно теряют часть стоимости, такой актив, как земля, пусть даже цены на нее меняются, амортизации не подвержен.

Пассивы (обязательства) Как и активы, пассивы делятся на две категории: текущие — те, что следуют к погашению в течение года, и долгосрочные, погашение которых рассчитано на несколько лет. Первые представляют собой кредиторскую задолженность, счета к оплате физическим и юридическим лицам. Пример долгосрочных пассивов — общая сумма подлежащего оплате ипотечного кредита за минусом той порции, что должна быть выплачена в текущем году и по этой причине относится к краткосрочным пассивам. Обычно это самая существенная часть долгосрочных пассивов предприятий общественного питания.

Акционерный капитал Как уже отмечалось, разница между активами и пассивами представляет собой чистый капитал или то, что сто́ит бизнес. Прибыль заведения либо распределяется между акционерами в качестве дивидендов, либо направляется в резервы или на какие-нибудь цели бизнеса. Ее называют нераспределенной прибылью.

М а л е н ь к и й с о в е т

В целях экономии средств рекомендуется разливать напитки через разливочный аппарат или дозатор, закупать составляющие для коктейлей в концентрированном виде, покупать молоко в больших упаковках (по 5 галлонов) с дозатором.

Источник: Business Resource Efficiency & Waste Reduction, «Food Service Waste Reduction Tips and Ideas», http://ciwmb.ca.gov/BizWaste/FactSheets/FoodSrvc.htm, November 5, 2005.

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ: ОТЧЕТ О ДОХОДАХ И РАСХОДАХ

Финансовую отчетность ресторана могут анализировать разные группы лиц и для разных целей1. Так, банкир будет просматривать отчетность ресторана, чтобы определить, разумно ли будет предоставить заем, о котором он просит, и оценить, способен ли ресторан погасить заем в положенное время. Инвестор использует данные отчетности для вычисления рентабельности инвестиций; вполне возможно, что и поставщик пожелает заглянуть в отчетность ресторана, решая, стоит ли продлевать ему кредит; ну а высшее руководство будет постоянно просматривать все отчеты, чтобы иметь полное представление о доходности ресторана или эффективности его деятельности.

Правда, одни только абсолютные показатели способны сказать очень мало, пока их не сопоставят с аналогичными данными. Отчет о доходах и расходах, например, можно сопоставить с прогнозными показателями на тот же период или со сметными, со средними по отрасли или просто с показателями по данному заведению за прошлые периоды. Эта же логика подскажет нам, что показатели в стоимостном выражении менее информативны, чем те же показатели, только выраженные в процентах от какой-то основы, т.е. от объема продаж. У крупной ресторанной сети себестоимость проданных блюд в долларовом выражении, естественно, будет намного больше, чем у небольшого ресторанчика. Но сравнение этих двух величин не поможет определить, который из операторов действует эффективнее. Другое дело, если эти показатели выразить в виде процента от совокупных продаж — тогда финансовый аналитик сможет оценить, насколько эффективно заведение в своих расходах с точки зрения объема продаж. Кроме того, имея финансовые показатели в процентном выражении, аналитик может сравнивать эффективность работы разных заведений.

Систематический подход

Систематический подход к анализу отчета о доходах и расходах имеет восходящую направленность с итогового показателя прибыли вверх по статьям расходов и доходов, чтобы выявить проблемные зоны и сконцентрироваться в конечном итоге на их оздоровлении. Таким образом, первым шагом при использовании этого метода анализа будет сопоставление показателя чистой прибыли в процентах от совокупной выручки с заранее выбранным ориентиром. Ориентиром (или стандартом) может служить, как уже отмечалось, прогнозный показатель, аналогичный показатель за прошлый период или средний показатель по отрасли. Если сравнение оказалось в пользу отчетного показателя, это в принципе должно порадовать руководство. Правда, это не означает, что порядок функционирования бизнеса не нуждается в совершенствовании. Это все лишь подтверждение того факта, что заведение «следует намеченным курсом».

Если соотношение показателя прибыли с выбранным стандартом неудовлетворительно, следует подняться на одну ступень вверх и проанализировать показатель в строке совокупных контролируемых расходов по той же самой методике: выразить данный показатель в виде процента от совокупной выручки и сопоставить с ориентиром. Если результат сравнения удовлетворителен, а итоговая прибыль — нет, значит, проблема где-то между этими двумя показателями, в нашем случае — в неконтролируемых расходах, т.е. арендной плате, размере процентных выплат или прочих затратах, связанных с помещением, которое занимает ресторан. Иными словами, мы установили, что руководство способно поддерживать на должном уровне контролируемые расходы, однако не в состоянии добиться приемлемого уровня прибыли. Значит, в данном случае проблема в том, что валовой выручки заведения недостаточно, чтобы обеспечить должный уровень дохода до платы за ресторанную недвижимость, т.е. для покрытия неконтролируемых расходов. Задача руководства — повысить продажи, но при этом не «отпускать» расходы, тем самым обеспечивая достаточный уровень дохода для покрытия постоянных затрат.

Если руководство находит относительный показатель совокупных контролируемых расходов неприемлемым, проблему следует искать выше, в строках, отражающих отдельные статьи расходов. Иными словами, поднимаемся еще на один уровень отчета о доходах и расходах.

В принципе систематический метод анализа отчета о доходах и расходах в обобщенном виде заключается в следующем.

1.Сопоставляются относительные показатели двух соседних уровней с ориентирами.

2.Если показатель более низкого уровня (т.е. тот, что ближе к итоговой сроке) приемлем, а тот, что уровнем выше, неудовлетворителен, источник проблем следует искать между этими двумя уровнями.

3.Если относительный показатель какого-то уровня неприемлем, источник проблем следует искать в показателях на одном из более высоких уровней.

Продолжим анализ и будем исходить из того, что процент совокупных контролируемых расходов нас не удовлетворяет. Как уже отмечалось, это означает, что где-то выше этой строки отчета имеются проблемы. Чтобы вычленить проблемный участок, обратимся к следующему разделу отчета, к показателю совокупного дохода. Если процент совокупного дохода относительно совокупной выручки нас устраивает, проблему следует искать между строк совокупного дохода и совокупных контролируемых расходов. Следовательно, нужно проанализировать показатели каждой строки контролируемых расходов, чтобы определить, который из них превышает сметный показатель или тот, что выбран нами за ориентир (возможно, это среднеотраслевой показатель).

Далее анализ проводится по той же схеме, что и описанная выше. Пользуясь таким методом, руководство может на систематической основе выделять проблемные участки вверенного ему бизнеса.

Джим Лаубе (Jim Laube) — создатель и администратор RestaurantOwner.com, специального сайта, адресованного независимым ресторанам, где обсуждаются проблемы управленческого ресурса бизнеса. Лаубе предлагает рестораторам при анализе отчетности ориентироваться на четыре главных вопроса2.

1.Сколько денег мы должны зарабатывать? [Все данные в этом разделе взяты из 2005 Restaurant Industry Operations Report by Deloitte & Touche and the National Restaurant Association (Washington, DC, 2005).]

Ключевой показатель — объем продаж на 1 кв. фут площади помещения:

(а) у полносервисных ресторанов со средней суммой чека менее 15 долл., средний показатель продаж на 1 кв. фут площади равен 232 долл.;

(b) у полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети, со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл. средний показатель продаж на 1 кв. фут площади составляет 252 долл.;

(с) у полносервисных ресторанов со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека средний показатель продаж на 1 кв. фут площади равен 308 долл.;

(d) у ресторанов с ограниченным циклом обслуживания (фастфуд) средний показатель продаж на 1 кв. фут площади составляет 286 долл.

2.Насколько успешно руководство зарабатывает деньги?

Тест «на один зубок» 11.2

Финансовые коэффициенты важны для руководства

Цели изучения. Выявить пять типов относительных финансовых показателей, используемых руководством ресторана. Ознакомиться с систематическим подходом к анализу отчета о доходах и расходах. Определить, при помощи каких финансовых коэффициентов анализировать продажи, расходы и прибыль ресторана.

В отрасли общественного питания до сих пор не проводилось широкомасштабного исследования, которое выявило бы набор финансовых коэффициентов, наиболее часто используемых менеджерами или считающихся ими самыми значимыми для отрасли. Однако такое исследование проводилось среди финансовых руководителей сферы недвижимости. Оно показало, что среди финансовых коэффициентов, касающихся ликвидности, платежеспособности, деловой активности, доходности и операционной эффективности, самыми значимыми по праву считаются коэффициенты, отражающие операционную эффективность и доходность.

Среди коэффициентов операционной эффективности к числу самых важных можно отнести те, что касаются максимизации выручки. В контексте ресторанного бизнеса таковыми считаются два относительных финансовых показателя: средняя сумма чека (размер выручки с одного клиента) и оборот посадочных мест (число клиентов на одно посадочное место заведения). Это два самых важных показателя, по которым можно судить о степени эффективности функционирования ресторана. Кроме того, для ресторана представляют важность и такие коэффициенты, как процент затрат на оплату труда (совокупные затраты на труд в процентах от совокупной выручки), процент прибыли от продаж блюд (отношение прибыли службы закупки продуктов питания и приготовления блюд к выручке от продаж блюд), процент прибыльности напитков (отношение прибыли службы закупки напитков к выручке от продаж напитков), процент себестоимости проданной пищи (отношение себестоимости продаж блюд к выручке от продаж блюд) и процент себестоимости продаж напитков (отношение себестоимости продаж напитков к выручке от продаж напитков).

Среди финансовых коэффициентов, связанных с доходностью, самыми важными можно считать рентабельность продаж, или маржу прибыли (отношение чистого дохода к совокупной выручке), и операционную эффективность (отношение дохода после вычета операционных расходов, которые обеспечивают функционирование бизнеса, к совокупной выручке).