Теория постановки целей Эта теория ориентации на работу гласит, что постановка и принятие индивидом более сложных целей в работе обусловливают более высокую эффективность его труда, чем если бы он выбрал более легкие цели. Если руководство не поставит перед работниками целей, они начнут сами выбирать их. Следовательно, руководство организации должно активно включиться в этот процесс и стараться повышать цели работников.

Резюмируем рассмотренные ситуационные теории мотивации8.

1.Люди всегда сравнивают свои усилия и вознаграждение с тем, что вкладывают в работу и что получают за нее другие.

2.Люди склонны повышать усилия в той мере, в какой верят, что получат за это значимое для них вознаграждение.

3.Поведением персонала можно управлять при помощи системы вознаграждения желаемого поведения и наказания за недолжное поведение. Положительное подкрепление нужного поведения — мотиватор более мощный, чем наказание за неподобающее поведение.

4.Наличие четких целей в работе повышает результативность труда; при наличии труднодостижимых (но все же реально достижимых) целей работники будут действовать более результативно, чем когда цели несложные и не требуют большого напряжения сил.

Ма л е н ь к и й с о в е т

Организуйте удобную комнату отдыха для персонала — это не слишком дорого обойдется, а пользы масса. Представьте, как будут вам признательны ваши работники, если в свой перерыв они смогут отдохнуть в уютном кресле, послушать музыку, немножко посмотреть телевизор или побродить по Интернету. Благодаря небольшим затратам на оборудование такого места отдыха вы создадите прекрасный моральный климат и комфортное место для восстановления сил персонала.

Источник: National Restaurant Association Smart Brief, September 1, 2005.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ9

Теперь, когда менеджер знаком с основами мотивационных теорий и понимает, что мотивирует работников к тому или иному поведению, он должен создать такой организационный климат, который поощряет к хорошей работе. Организационный климат влияет на поведение и эмоциональные состояния работников, заставляя их чувствовать себя на работе именно так, а не иначе. Организационный климат

(1)состоит из набора устойчивых характеристик рабочей среды конкретной организации;

(2)основывается на восприятии рабочей атмосферы теми, кто в ней работает;

(3)определяет мотивацию и поведение работников в зависимости от того, как

они его воспринимают10.

Следовательно, организационный климат складывается из набора параметров, описание и оценка которых позволят тем самым описать и оценить организационный климат. В этой главе мы будем исходить из того, что организационный

климат характеризует шесть основных параметров (далее подробно их рассмотрим). Важно иметь в виду, что климат определяется тем, как его воспринимают работники организации, а не руководство. Кроме того, восприятие работниками организационного климата может как соответствовать, так и значительно отли- чаться от реальной обстановки. Но все равно поведение и мотивацию работников определяют именно их мысленные представления о реально существующей обстановке в организации, неважно, правильные они или ложные. Наконец, именно восприятие работниками организационного климата определяет их поведение и мотивацию. Предположим, работник считает, что руководство не слишком заботится о высоком уровне обслуживания. Вполне возможно, что это совершенно не так, но важно в данном случае то, что думает по этому поводу работник. Счи- тая так, он решит, что и ему нет смысла особо напрягаться, поддерживая качество сервиса: «Если руководству на это наплевать, то почему я должен об этом беспокоиться? Что, мне больше всех надо?»

Параметры организационного климата

Разные исследования в этой области выявляют от четырех до семи параметров, характеризующих организационный климат. Мы же возьмем за основу авторитетное мнение бостонской консалтинговой компании Forum Corporation, которая выделяет шесть таких параметров11. Первые три из них непосредственно характеризуют деятельность организации, а остальные три — уровень ее развития. К параметрам деятельности относятся: четкость (ясность) картины, обязательность и стандарты. Параметры, отражающие уровень развития, — личная ответственность, признание и осознание себя членом команды.

Параметры деятельности Первый параметр деятельности организации — четкость картины того, что в ней происходит, т.е. персонал четко представляет себе цели и политику организации и вдобавок хорошо понимает смысл и задачи своей собственной работы. Четкость картины рождает у персонала осознание того, что деятельность организована правильно, что работа поставлена хорошо. Если работнику вместо письменной должностной инструкции предлагают «наблюдать за Джимом и делать, как он», это будет означать, что у него нет четкой картины работы, он недостаточно хорошо осознает, что в ней самое важное. Такая организация получит низкую оценку по этому параметру.

Многие менеджеры предпочитают обходиться без подробных разъяснений своим подчиненным того, зачем от них требуется то или иное действие. Они по- чему-то считают, что работникам все равно. На самом деле им далеко не «все равно». Не имея точных представлений о том, что важно для организации, работники не смогут эффективно действовать в некоторых ситуациях. Вот пример: клиент жалуется, что стейк для него приготовили не так, как он заказывал. Ресторан, который считает своим главным приоритетом удовлетворение клиентов, захочет, чтобы работник разрешил данный конфликт в пользу клиента, скажем, принес другой стейк, приготовленный в соответствии с его просьбой. Если же главной своей заботой ресторан считает контроль затрат, то перед официантом будет стоять принципиально иная задача — убедить клиента, что все сделано так, как он велел, и избежать лишних расходов.

Тест «на один зубок» 14.4

Три шага к высоким уровням производительности

Цель изучения. Выявить шесть параметров организационного климата.

К сожалению, сегодня ресторанный бизнес Америки захлестнула волна производственных преступлений, совершаемых почасовыми работниками. Нарушения самые разнообразные — от несоблюдения санитарно-гигиенических норм приготовления пищи до воровства пищевых продуктов и дискриминации. Такое криминальное поведение можно приписать нескольким факторам, два из которых — неудовлетворительный тренинг и ошибки в процессе найма.

Для решения этой проблемы большое значение имеют отличное управление рестораном и должный тренинг персонала. Однако есть и ряд дополнительных шагов, которые необходимо предпринять для снижения потерь от непродуктивного поведения работников.

1.Установить стандарты производительности. Конечно, невозможно напрямую оценить точное число производственных нарушений в ресторане, можно косвенно оценить размах проблемы. Проведение опросов персонала, непосредственно касающихся производительности их работы, — отличный способ локализовать проблемные зоны. Более того, опросы обеспечивают постоянную обратную связь, которая может быть очень полезна как способ восстановить эффективность убыточных заведений.

2.Разработать по-настоящему эффективный процесс отбора персонала для почасовой работы. Если не брать на работу тех, кто потенциально может стать нарушителем, это позволит избежать многих производственных преступлений. Самый надежный способ — профессионально разработанный процесс проведения собеседований и тестирования.

3.Развить ресторанную культуру продуктивности. Это не только поможет резко сократить число производственных преступлений, но станет мощным стимулом надежности, командного духа и честности.

Источник: National Restaurant News, «Stopping Crime Does Pay: Correcting Counter-Ðroductive Behaviors Books Profits—Opinion», January 5, 2004.

Вопрос для обсуждения. Предложите три рекомендации ресторану, который ведет борьбу с непродуктивным поведением работников.

Второй параметр деятельности — обязательность работников — то, в какой степени они преданы организации и считают своим долгом реализацию ее целей; насколько реалистичными они считают ее цели; в какой мере они вовлечены в процесс постановки целей, а также то, насколько их деятельность оценивается с точки зрения достижения целей организации. У ресторанных операторов могут быть такие определенные цели, как доходность, отдача от вложенного капитала,