зах. Каждый шаг к цели рождает приятное ощущение достижения, а уж высокая оценка дополнительных усилий, которые он приложил на пути к цели, сами по себе служат вознаграждением.

Создание атмосферы доверия: поведение руководителя Повседневное поведение руководителя не меньше, чем стиль управления, влияет на укрепление или разрушение атмосферы доверия и преданности делу. Работники постоянно определяют, насколько настороже им держаться при общении с руководителем. Если им кажется, что от него исходит угроза, они тратят больше сил на то, чтобы эмоционально защититься от возможных (воспринимаемых) неприятностей. Когда они воспринимают атмосферу на работе как располагающую к совершенствованию, тем больше сил, и физических и духовных, они посвящают работе.

Руководитель может взять на вооружение несколько типов поведения, рождающих атмосферу доверия.

1.Поощрять подчиненных высказывать сомнения, свои ощущения, беспокойство по поводу собственных решений. А между тем в некоторых организациях на работника, который усомнился в правильности курса действий руководства, немедленно вешают ярлык предателя компании. Такая атмосфера явно не располагает к креативности и инициативе.

2.Объяснять подчиненным причины того или иного своего требования. Когда человек понимает, почему надо действовать именно так, он не просто бездумно выполняет приказ, он чувствует, что руководитель уважает его. Он тоже проникается большим уважением и старается хорошо выполнить свою работу.

3.В случае провала больше заботиться о том, почему это произошло и как предотвратить подобное в будущем, а не выискивать и наказывать провинившегося. Это не означает позволять или поощрять разгильдяйство. Это означает, что нужно сосредоточить внимание на поисках выхода из трудной ситуации с привлечением к этому процессу тех, кто оказался вовлечен

âпроблему, а не искать «крайнего».

4.Поощрять подчиненных помогать вам как руководителю и со своей стороны помогать им составлять собственное независимое суждение по разным вопросам.

5.Проявлять откровенность в общении с подчиненным, но никогда ни о ком не сплетничать. Всегда помнить, что любое ваше слово или мнение может стать достоянием ваших подчиненных.

ЛИДЕР И РУКОВОДИТЕЛЬ

В данной главе мы часто называли линейных руководителей (supervisor) менеджерами и рассуждали о стилях их руководства. Теперь следует уточнить, что такое руководитель и чем он отличается от лидера, всегда ли руководитель выступает лидером своих подчиненных. По определению специалистов по вопросам лидерства Бенниса и Нануса (Bennis and Nanus)19, в большинстве организаций как раз руководят, а не направляют, т.е. не демонстрируют лидерство. Так же как и многие другие, они продвигают идею о растущей потребности именно в лидерах, а не руководителях. С этой точки зрения нам будет полезно ознакомиться с некоторыми идеями о том, что делает руководителя лидером и как эти идеи соотносятся с задачей мотивации персонала.

Теории лидерства

Со временем теории лидерства претерпевают изменения. Так, популярные в 1920—1950-х годах теории фокусировали внимание на личностных характеристиках, необходимых лидеру, таких, как ум, амбициозность, доминирование. Однако в 1950-х получили развитие бихевиористские теории, которые исходили из того, что эффективность лидерства зависит не от личных качеств, а от поведения лидера. Потом были ситуационные теории — они строились на идее, что для разработки эффективной стратегии лидерства необходимо учитывать особенности работников, а также положение, в котором в данный момент пребывает бизнес.

Теории личных качеств В ранних работах по этим теориям присутствовала некоторая неопределенность в наборе качеств, которыми должен обладать эффективный лидер. Более поздние исследования упорядочили этот набор. Нашлось достаточно доказательств важности для лидера обладать следующими личностными чертами20:

упорством и настойчивостью в достижении целей;

уверенностью в себе;

способностью влиять на других;

способностью мириться с разочарованиями (несгибаемостью под влиянием неблагоприятных обстоятельств).

Все это, вместе взятое, рождает все же довольно расплывчатый портрет лидера. И хотя сегодня никто не отрицает, что определенные качества есть важная составляющая личности лидера, однако их наличие еще не делает человека таковым. И наоборот.

Бихевиористские теории Поскольку теории качеств оказались не способны разгадать загадку эффективности лидера, ученые решили сосредоточить внимание на тех поведенческих установках, которые оказываются действенны в этом смысле.

Так, давние исследования Университета штата Мичиган показали, что лидерство значительно более эффективно, когда упор делается не на реализации производственных целей, а на постановке дерзких целей и полном сосредоточении внимания на работниках, реализующих эти цели.

Более поздние исследования Университета штата Огайо выявили два параметра управленческого поведения — забота о людях (чуткость) и забота о производстве (инструментальность), — аналогичные тем, что Р. Блэйк и Дж. Мутон положили в основу своей популярной таблицы стилей управления. Это двумерная поведенческая модель лидерства, где на горизонтальной оси располагается забота о производстве (сосредоточенность на выполнении заданий), а на вертикальной — забота о людях (внимание к нуждам работников), позволила выявить пять стилей лидерства21.

1.Душевный менеджмент (менеджмент загородного клуба) — высокая степень заботы о людях при низкой степени заботы о производстве. Атмосфера на работе дружеская и доброжелательная, никого не заставляют особо напрягаться.

2.Потерянное управление (ослабленный менеджмент) — никаких особых забот ни о людях, ни о производственных нуждах. Все проявляют ровно столько усилий, сколько требуется, чтобы не потерять работу.

3.Центристский (сбалансированный) стиль управления — руководство проявляет умеренные заботы как о производстве, так и о подчиненных. Поддерживается баланс, позволяющий выполнять работу и поддерживать дух работников на среднем уровне.

Тест «на один зубок» 14.7

Десять компетенций эффективного лидера

Цель изучения. Резюмировать базовые теории лидерства и выявить их прикладной аспект для ресторанного бизнеса.

В 2004 г. на очередной профессиональный форум Women’s Foodservice Forum собрались женщины, занимающие ключевые посты в ресторанном бизнесе. На этот раз участниц было 40, и все они были представительницами топ-менеджмента: это президенты, управляющие и HR-руководители высшего корпоративного ранга. Они решили определить, что же делает управленца эффективным лидером. После горячих и плодотворных дискуссий бизнес-леди вывели десять ключевых компетенций успешного лидера. При этом они договорились о едином определении понятия «компетенция» как «описании критериев высокоэффективной деятельности», а «умением», по умолчанию, признана «результативная деятельность в рамках конкретной организационной культуры и бизнес-контекста». Приводим эти десять компетенций эффективного лидера.

1.Инициативность — это качество отражает мощное побуждение к личному профессиональному росту и совершенствованию.

2.Стратегическое мышление — способность учитывать широкий спектр факторов при принятии решений и оценке деятельности.

3.Налаживание контактов — способность выпестовать и поддерживать систему внешних и внутренних взаимоотношений в целях расширения горизонтов бизнеса и достижения нужных целей.

4.Навигаторские качества — способность проложить для компании курс, который приведет ее к успеху, и сделать свое видение достоянием всех членов коллектива, заражая их энтузиазмом и энергией для движения в избранном направлении.

5.Умение содействовать развитию других — стать ментором и наставником для членов команды, развивать у них лидерские каче- ства, делегировать полномочия, поощрять к решению дерзких задач.

6.Построение высокоэффективных команд — подбирать состав уча- стников и максимизировать эффективность команд; создавать команды, ориентированные на достижение организационных целей.

7.Умение действовать на результат — стремиться преодолевать барьеры и препятствия, не считая их непреодолимыми; постоянно подстегивать себя и других добиваться значимых результатов.

8.Принятие рисков — смело брать на себя риски, тщательно про- считанные и взвешенные, ради достижения поставленных целей бизнеса; готовность изменить укоренившееся положение дел и традиционные методы в поисках новых путей к успеху.

9.Решительный ум — способность принимать жесткие решения и наделение такими полномочиями членов команд; не бояться проблем и трудностей, преодолевать их немедленно и решительно.

10.Умение правильно общаться и слушать — демонстрировать превосходные навыки устной и письменной речи; прежде чем ответить на возражение, не только выслушивать, но и понять точку зрения и побуждения оппонентов.

Источник: National Restaurant News, Women’s Foodservice Forum, «Successful to the Core», March 22, 2004, p. 42.

Вопросы для обсуждения. Как определили понятие «компетенция» сорок участниц Форума, представляющих топ-менеджмент ресторанного бизнеса? Согласны ли вы со всеми десятью компетенциями, рассматривая их как непременные атрибуты эффективного лидера? Если нет, то какие из десяти вы считаете уместным изменить? А может, что-то добавить?

4.Менеджмент власти—подчинения (авторитарный стиль управления) — руководитель сосредоточен исключительно на реализации производственных задач, проявляя мало заботы о людях. Они, в свою очередь, работают очень эффективно, но при этом должны безоговорочно подчиняться требованиям руководителя и ставить производственные нужны выше личных.

5.Командный стиль управления — высокий уровень забот как о производстве, так и о людях. Работники отождествляют личные цели с организационными и отличной работой демонстрируют свою приверженность им. В итоге задачи выполняются на высоком уровне, а в коллективе поддерживается

благоприятный психологический климат.

Поставив перед собой задачу синтезировать предшествующие исследования, Гари П. Юкл (Gary P. Yukl) составил, пожалуй, наиболее полный перечень категорий поведения руководителя, способствующих эффективному лидерству. Ценно и то, что это вполне измеримые категории, поддающиеся более или менее однозначной оценке22:

Ситуационные теории (теории обстоятельств) Однако оказалось, что ни личностные качества, ни поведенческие установки не в силах дать адекватное объяснение всему тому, что делает человека лидером. И тогда ученые сосредоточили внимание на обстоятельствах, на фоне которых осуществляется лидерство, предположив, что оно складывается под их влиянием. В принципе главный отправной

пункт всех этих теорий — в отрицании существования единственно правильного стиля управления, одинаково эффективного в любой ситуации. Чтобы действовать эффективно, лидер должен корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств.

Так появилась ситуативная модель лидерства Фидлера (Fiedler), которая строится на том, что групповая эффективность — это функция стиля руководства лидера и ситуации, в которой оно осуществляется. То, в какой степени лидер ориентирован на задачи и заботы о работниках, определяет действенность его мотивационной системы, т.е. его способности побуждать группу хорошо работать. По Фидлеру, ситуация определяется тремя компонентами23:

(1)отношением лидер — участник группы (то, в какой степени подчиненные, участники группы, доверяют лидеру и испытывают к нему симпатии, признавая за ним право руководить, а за собой — желание выполнять его указания);

(2)степенью структурированности производственных задач;

(3)властью, данной ему его должностью.

Самым важным считается первый компонент. Исследования Фидлера показали, что ориентированный на производство лидер наиболее эффективен, когда обладает властью в силу своего должностного положения, когда поддерживает хорошие отношения с группой, а задания, выполнения которых требует, всем понятны и четко структурированы. Лидер, который ориентирован на взаимоотношения с работниками, напротив, действует с наибольшей эффективностью в ситуациях умеренно благоприятных или неблагоприятных для него. Таковой может быть ситуация, когда группа принимает лидера, но постановка задания сумбурна и не вполне понятна или когда коллектив (группа) не приемлет лидера, а его задания четко структурированы. Главный урок из этой теории в том, что стиль лидерства, действенный в одних обстоятельствах, может не срабатывать при других условиях.

Есть еще теория «путь—цель» (Р. Хаус), которая предписывает при выборе уместного стиля лидерства принимать во внимание две переменные: особенности персонала и особенности рабочей среды. В целом ее выводы таковы24:

директивный стиль управления хорош в условиях неясности и неопределенности обстановки;

поддерживающий стиль руководства более всего подходит, когда работа подчиненных сопряжена со стрессами, не удовлетворяет их и вызывает разочарование;

партисипативный стиль руководства наиболее предпочтителен в отношении персонала, работа которого разнообразна и затрагивает личное самолюбие.

Из всех рассмотренных нами теорий можно сделать ряд общих выводов25.

1.Не существует канонического общепринятого подхода для изучения феномена лидерства.

2.Имеется набор личностных качеств, которые отличают эффективного лидера от неэффективного.

3.Имеются два общепринятых параметра лидерства: а) ориентированность на заботу о работниках или на взаимоотношения с коллективом (чуткость);

b)ориентированность на производство — выполнение заданий (инструментальность).

4.Эффективность лидерства до некоторой степени есть функция личностных качеств и поведения, отношения коллектива, типа выполняемой работы, а также взаимоотношений в коллективе и организационного климата.

Тест «на один зубок» 14.8

Путь наверх: Салли Смит

Дебют Салли Смит (Sally Smith) на ниве общественного питания случился уже после того, как она «состоялась» как специалист, отдав одиннадцать лет работе в таких крупнейших корпорациях, как гигант аудиторского бизнеса KPMG Peat Marwick и Miracle-Ear Inc., номер один на американском рынке слуховых устройств. Что же привело ее в расположенное по соседству с ее домом заведение Buffalo Wild Wings? А как раз та почти семейная атмосфера небольшой компании на взлете, какой никогда не будет в крупной публичной корпорации. Салли испытывала огромное желание помочь ресторану-новичку преодолеть подводные рифы бизнеса, подстерегающие начинающих. И без того это было весьма смелым предприятием с ее стороны, но Салли не устрашилась и тогда, когда поняла, какой огромный фронт работ предстоит, чтобы поставить на ноги новое заведение Buffalo Wild Wings. Так, Салли обнаружила, что здесь отсутствует четкое разграничение на функциональные зоны и требуется практически с нуля поставить бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг и наладить работу кадровой службы. «Какие волшебные возможности открылись передо мной», — сказала себе Салли.

Менее чем за два года упорного труда Салли возвысилась до ключе- вого руководящего поста Buffalo Wild Wings. Не без ее прямого влияния осуществилось полное репозиционирование заведения. Во-первых, поменялось название — с блеклого «bw-3» (в смысле третье заведение сети) на звучное Buffalo Wild Wings. Далее последовали принципиально новый интерьер, который акцентировал внимание не на баре, как было раньше, а на центральной стойке ресторана. Стало светлее, появилось больше окон, улучшилось освещение, а цвета отделки стали более спокойными и комфортными для глаза. Салли поспевала не только здесь: по ее инициативе была реализована программа стартового рывка продаж, согласно которой клиенты должны делать заказ у центральной стойки, где работники активно содействовали увеличению первона- чального заказа, предлагая выбрать еще какие-нибудь блюда или закуски. Тем самым заведение претендовало на более высокий класс игры.

Благодаря репозиционированию сервис в Buffalo Wild Wings стал более согласованным и единообразным, значительно сократилась теку- честь персонала. Это вполне обоснованно можно приписать повышению качества обучения и тренингов — очередной успех в активе Салли. Вот как отзывается о ней старший вице-президент Buffalo Wild Wings по маркетингу, рекламе и развитию бизнеса: «Салли относится к людям с истинной теплотой и заботой, она всегда честна и открыта с нашим персоналом, эта работа доставляет ей огромное удовольствие. Она умело культивирует атмосферу, в которой каждый стремится работать как можно лучше». Радениями славной Салли Смит Buffalo Wild Wings Grill & Bar из захолустного студенческого бара превратился в зубра категории «кэжуал —быстрое обслуживание» национального масштаба.

Источник: National Restaurant News, «2003 Golden Chain: Sally Smith», September 22, 2003. pp. 72, 74.

Вопрос для обсуждения. Каким образом инициированное Салли Смит репозиционирование ресторана Buffalo Wild Wings способствовало повышению уровня сервиса?