вающего персонала значительно меньше, если он имеет возможность как-то влиять на процесс обслуживания и до некоторой степени контролировать сложные ситуации. Удовлетворенность гостя, как мы уже отмечали, зависит от усилий многих работников: от хостесса (или хостессы), который(ая) принимает заказы и рассаживает гостей в зале, от помощника официанта, который красиво и аккуратно сервирует стол, от поваров, приготовивших заказанные блюда, от официанта, который подает их. Но если на любом из этих участков произойдет сбой, жалобы выслушивать будет официант. Поэтому ему следует предоставить определенные полномочия разрешать конфликт или исправлять ситуацию. Вместо того чтобы пересказывать суть жалобы менеджеру и выслушивать его указания, официант сам решает, что предпринять в ответ на жалобу, чтобы гость ушел удовлетворенным. В результате ускоряется время реагирования на жалобу гостя, он убеждается, что ресторан готов немедленно исправить любое упущение, а официант со своей стороны чувствует ответственность и лучше мотивирован, потому что уверен, что может повлиять на качество обслуживания.

Работа в команде В среде персонала ресторана всегда существовали традиционные линии соперничества: руководство и персонал; персонал кухни и персонал, обслуживающий клиентов, — это в целом, а в частности, например, помощник официанта и посудомойщик. Однако качественное обслуживание возможно только в случае согласованных действий всего персонала. Неправильно, если повара считают, что их обязанность сводится только к тому, чтобы приготовить блюдо, неважно, в какой срок, им и дела нет до того, что клиент уже ждет — пусть с этим официант разбирается. Другой пример — в зале постоянно не хватает столовых приборов, и чтобы не вызвать неудовольствия клиентов, официантам приходится припрятывать часть приборов, чтобы не ждать, пока мойщики выполнят свою работу.

И получается, что одни работники словно воюют против других, забывая, что их задача — действовать объединенными усилиями в реализации общей цели. Сплотить коллектив, создать климат, благоприятствующий совместной дружной работе, — важнейшая задача менеджера ресторана. Том Питерс в связи с этим заметил, что если персонал обслуживает не гостя, то ему надо лучше обслуживать того, кто его представляет. Такая постановка вопроса недвусмысленно указывает всем работникам на важность объединения усилий ради качественного обслуживания гостя.

Слишком завышенные обещания

Как уже говорилось, ожидания, которые человек возлагает на ресторанный опыт, должны быть достаточно высоки, чтобы заставить его выйти из дома и преодолеть путь до ресторана. С этой точки зрения продать запчасть к автомобилю куда проще, чем блюдо в ресторане. Если выяснится, что она не работает, клиент всегда может вернуть ее продавцу и получить назад деньги. А с непонравившимся блюдом так, увы, не поступишь — прежде чем поймешь, что оно не нравится, надо его хотя бы попробовать.

Отсюда вывод: когда дело касается нематериального продукта, такого, как питание плюс обслуживание, обещания должны быть подняты на более высокий уровень, чем в случае материального продукта. Отсюда тенденция ресторанных

операторов завышать обещания, т.е. обещать слишком много, только чтобы заманить клиента. Но если он приходит, руководствуясь такими, нереальными, ожиданиями, ни один официант или менеджер, какими бы квалифицированными и талантливыми они ни были, не сможет дать клиенту того, на что он рассчи- тывал.

Тест «на один зубок» 6.9

Путь наверх: Хитер Коин

Хитер Коин (Heather Coin) начала карьеру в сфере ресторанного бизнеса еще во время учебы на втором курсе Калифорнийского университета в Санта-Барбаре. К окончанию, в 1994 г., Коин уже отвечала за работу четырех университетских заведений общепита: кофейни, ночного продуктового магазина, бара в кампусе и магазина готовых продуктов (например, салатов и пр.). Как только она получила диплом, ее пригласили на работу в сеть мексиканских ресторанов Chevys Fresh Mex Restaurant на должность менеджера кухни управляющего ресторана в Энсино. Позже ее перевели на должность.

В начале 2001 г. удачливому «охотнику за головами» удалось переманить Коин во вновь открывающbйся ресторан преуспевающей сети Cheesecake Factory в Шерман Оукс. Так Хитер стала управлять рестораном на 345 посадочных мест. Спустя два года неустанных трудов ее ресторан обслуживал в неделю 16 тыс. клиентов, а годовой объем продаж перешел отметку в 12 млн долл.

Руководство Cheesecake Factory быстро обратило внимание на энергичную молодую женщину с необычайно высокими личными стандартами качества обслуживания, на ее энтузиазм и внимательное, заботливое отношение к персоналу. Под руководством Хитер текучесть кадров сократилась с 25 до 10%. А ее умение и готовность делегировать полномочия завоевали любовь и уважение персонала, а также новое служебное продвижение.

Сегодня Хитер Коин по праву занимает должность регионального управляющего, имея под своим началом три ресторана сети в Калифорнии и еще три в штате Колорадо. За все восемь лет руководящей работы Хитер Коин неизменно делает упор на коммуникации и совершенствование персонала — это и помогает ей уверенно прокладывать дорогу к успеху.

Источник: Spielberg, Susan, «Heather Coin: Brain Food: Newly Promoted Area Manager Stresses the Importance of Working Smarter», Nation’s Restaurant News, vol. 38, no. 4, pp. 38—40, January 26, 2004.

Вопрос для обсуждения. Какими качествами хорошего менеджера обладает Хитер Коин?

Еще одна проблемная область — разрыв между тем, кто продаст ресторанный опыт (маркетинговая служба), и теми, кто его в действительности обеспечивает.