«Наши говорят: “Если Мария смогла сделать это, то и я смогу”», — объясняет Гонсалес. А один из его коллег-заместителей, Исраэль Васконселос, особо подчеркивает, что ему очень нравится работать с Мануэлем.

«Это не просто, но в то же время иногда приносит огромное удовлетворение, — рассказывает Васконселос, — Мануэль — руководитель, который возлагает большие ожидания на своих людей… Он все время подталкивает, подталкивает и даже толкает их вперед, старается, чтобы каждый рос, развивался. Конечно, это большая ответственность для нас и даже стресс, но в конечном итоге все старания и волнения окупаются сполна. Именно поэтому я называю работу здесь отличным опытом».

Старший вице-президент Baja Fresh по основным операциям Стив Хили так объясняет причины, по которым эта сеть пригласила в свои ряды Мануэля Гонсалеса: «Он одарен талантом выбирать людей, которые способны отлично работать в команде и хорошо вписываются в нашу организационную культуру. К тому же он не разбрасывается людьми».

Источник: Berger, Liza, «Baja Fresh: Manuel Gonzalez», Nation’s Restaurant News, January 26, 2004, vol. 38, no. 4, p. 24.

Вопросы для обсуждения. Почему Гонсалес прав, выдвигая на руководящие посты работников организации, а не со стороны? Как это влияет на остальных?

ПРИМЕЧАНИЯ

1.2005 Restaurant Industry Forecast (Washington, DC: National Restaurant Association, 2005), p. 27.

2.Allan F. Hickok and Lana E. Lazarus, Restaurant Industry Review, U.S. Bancorp Piper Jaffray Equity Research, March 2003, p. 32.

3.Cathy A. Enz, «Key Issues of Concern for Food-Service managers», CHR Report, vol. 3, no. 4 (Ithaca, NY: The Center for Hospitality Research at Cornell University, 2003).

4.Susan Mills, «Teen Spirit», Restaurants USA, March 2001, www.restaurant.org/rusa.

5.2005 Restaurant Industry Forecast (Washington, DC: National Restaurant Association, 2005), p. 28.

6.Irina Obenauer, «Who’s Who in the Restaurant Industry», Restaurants USA, March 2000, www.restaurant.org/rusa.

7.Karen Eich Drummond, Human Resource management for the Hospitality Industry

(New York: Van Nostrand Reinhold, 1990), p. 230.

8.Obenauer, «Who’s Who in the Restaurant Industry».

9.Johnston and Packer, Workers for the 21st Century, p. 89.

10.National Restaurant Association, Foodservice Manager 2000, p. 19.

11.2005 Restaurant Industry Forecast (Washington, DC: National Restaurant Association, 2005), p. 30.

12.Johnston and Packer, Workers for the 21st Century, pp. 92—93.

13.Mill, Managing for productivity in the Hospitality Industry, p. 19.

14.Paul Ehrlich, Loy Bilderback, and Anne H. Ehrlich, The Golden Door (New York: Ballantine Books, 1979), p. 242.

15.William F. Jaffe, «Integrating the Disabled Employee into the Quick-Service Restaurant: The Enclave Model», Hospitality & Tourism Educator, vol. 6, no. 2, Spring 1994, p. 15.

16.National Restaurant Association, Americans with Disabilities Act: Answers for Foodservice Operators (Washington, DC: National Restaurant Association, 1992), p. 2.

17.Ibid., ðð. 8—18.

18.Ibid., ð. 27.

19.Jaffe, «Integrating the Disabled Employee into the Quick-Service Restaurant», p. 19.

20.Arthur W. Sherman Jr., George W. Bohlander, and Herbert J. Chudren, Managing Human Resources, 8th ed. (Cincinnati, OH: South-Western Publishing Co., 1988), p. 63.

21.David Wheelhouse, Managing Human Resources in the Hospitality Industry (East Lansing, MI: Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, 1989), p. 67.

22.Ibid., ð. 66.

23.Ibid., ð. 71.

24.Obenauer, «Who’s Who in the Restaurant Industry».

25.«Summer Job Prospects Not So Sunny For Teen Workers», Nation’s Restaurant News, vol. 37, no. 18, May 5, 2003, p. 22.

26.Wheelhouse, Managing Human Resources in the Hospitality Industry, p. 79.

27.EEOC, Affirmative Action and Equal Employment: A Guidebook for Employers, vol. 1 (Washington, DC: Equal Employment Opportunity Commission, 1974), pp. 16—17.

28.Lewis C. Forrest, Training for the Hospitality Industry (East Lansing: MI: Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, 1983), p. 56.

29.Donald Lundberg, The Management of People in Hotels and Restaurants, 5th ed. (Dubuque, IA: Wm. C. Brown Company, 1992), p. 85.

30.Forrest, Training for the Hospitality Industry, p. 41.

31.«Addressing the Needs of a Diverse Work Force», Restaurants USA, October 1997, p. 42.

32.Ibid., ð. 53.

33.National Restaurant Association, 1998 Restaurant Industry Operations Report

(Washington, DC: National Restaurant Association and Deloitte & Touche LLP, 1998), p. 9.

34.Sherman et al., Managing Human Resources, p. 160. Bruce Grindy, «Hooking and Keeping Employees», Restaurants USA, October 1998, p. 24.

35.Reid Research Report, неопубликованный буклет по продвижению, без даты.

36.Dina Berta, «Employee Behavior Study Alarm Operators», Nation’s Restaurant News, vol. 37, no. 31, p. 99.

37.Sherman et al., Managing Human Resources, p. 172.

38.Wheelhouse, Managing Human Resources in the Hospitality Industry, pp. 176—183.

39.Bill From and Len Schlesinger, The Real Heroes of Business (New York: Doubleday, 1994), pp. 232—333.

40.J.D. Bell, J. Castagnera, and J. P. Young, «Employment References: Do You Know the Law?» Personnel Journal, vol. 63, no. 2, February 1984, pp. 32—36.

41.Drummond, Human Resource Management for the Hospitality Industry, p. 33.

42.Wheelhouse, Managing Human Resources in the Hospitality Industry, p. 119.

ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

Г л а в а 13

ОБУЧЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ПЕРСОНАЛА

Если на Бродвее билет на предпремьерный прогон спектакля стоит дешевле, чем на премьеру, то почему рестораны должны брать полную цену,

если официанты и повара все еще репитируют?

Мэриан Буррос, автор кулинарных книг, обозреватель NYT

Ц е л и и з у ч е н и я

Изучив эту главу, вы сможете:

1Разработать эффективную программу профессиональной ориентации для новых сотрудников

2Сопоставить ряд методов обучения (тренинга) персонала и выявить различия между ними

3Разработать и реализовать действенную программу тренинга персонала, оценить ее результативность

4Развить в себе навыки эффективного инструктора по обучению персонала

5Указать элементы эффективной программы обучения персонала и совершенствования управленческих кадров

Тест «на один зубок» 13.1

Горячая концепция: Pei Wei Asian Diner

Концепция ресторанной сети Pei Wei Asian Diner сочетает высококачественную азиатскую кухню с быстротой обслуживания фастфуда. Это горячее местечко — дочерняя ресторанная сеть популярных в Америке китайских бистро P.F. Chang’s. Сегодня на рынке общественного питания Pei Wei Asian Diner насчитывает более 64 заведений в 11 штатах (а в планах и дальнейшее расширение операций) и полностью удовлетворяет вкусы многочисленной армии любителей азиатской кухни. Ее даже называют «платиновым стандартом» для casual-ресторанов быстрого питания. В меню Pei Wei представлен весь спектр национальных блюд стран Азии, включая закуски, салаты, чашки риса и лапши, самые разнообразные основные блюда, и все это в среднем обходится в 8,50 долл. на человека.

Дизайн залов Pei Wei можно назвать прагматическим шиком. Судите сами: сверкающие ярко-красные полы, настенные панели из вишневого дерева, черный как мрак потолок удивительно гармонично дополняются «вкусными» звуками и непередаваемыми ароматами азиатской кухни, создавая общую атмосферу комфорта и удовольствия. Сплав гостеприимной обстановки, дружелюбного и весьма оперативного обслуживания с высшим шиком пятизвездоч- ного заведения гарантирует удовлетворенность и незабываемые впечатления каждому, кто приходит сюда.

В ресторанах Pei Wei можно посидеть за трапезой или взять пищу на вынос. Для каждого варианта предусмотрены свои стойки

èсвои кассы, чтобы сэкономить клиентам время. Посетитель делает заказ, оплачивает, берет напитки и приборы и направляется за столик. Официанты почти тут же приносят заказанное — для удобства и быстроты кассир прикрепляет на крышку контейнера с деревянными палочками стикер с номером заказа.

Как комментирует этот стиль сервиса Рик Федерико, председатель правления и президент родительской сети P.F. Chang’s в Аризоне: «Очень часто заказ приносят ровно в тот момент, когда клиент садится за столик. В нашем сегменте рынка это особенно важно, тем более что в наших заведениях не более 80 посадочных мест

èочень высокий наплыв. Мы уделяем особое внимание мониторингу прохождения потока посетителей, чтобы гарантировать эффективную работу ресторанов».

Èåùå м-р Федерико подчеркивает важность деталей (мелочей), которые вовсе не мелочи, если ресторан действительно хочет превзойти ожидания клиентов в таком требовательном секторе, как фаст-caqual. Клиенты, например, избавлены от необходимости убирать за собой подносы с бумажными стаканчиками и пластиковыми тарелками. Да и блюда подают здесь не в одноразовой дешевке, а на прекрасном фарфоре и с мельхиоровыми приборами.