соответствующий продукт или услугу. Так, если, по мнению клиентов, у ресторана проблемы, непостоянный уровень пищи, необходимо обратить серьезное внимание на кухню. Или, например, комфортность сидений. Клиент приходит в ресторан, рассчитывая устроиться поудобнее и посидеть подольше, и тут оказывается, что стулья-то неудобные. Клиент, конечно, разочарован. Такие стулья надо немедленно заменить на более комфортные. Наконец, если по каким-либо факторам имидж заведения, по мнению клиентов, позитивный и результаты проверки показали, что к этим факторам нет нареканий, то это и есть основа, на которой следует строить заявление о позиционировании.

Аналогичные карты восприятия можно подготовить и по конкурентам — это покажет, по каким факторам данное заведение, по мнению клиентов, успешнее. В конечном итоге заявление о позиционировании ресторана будет основываться на исследованиях, установивших, каких выгод ищет клиент, приходя в ресторан, что заведение со своей стороны предлагает в качестве этих желаемых выгод и чем процесс их предоставления выгодно отличает данное заведение от конкурирующих. Проще говоря, заявление о позиционировании звучит так: «Для ____ стремящихся получить ___ мы предоставляем ____».

Первый прочерк должен быть заполнен обозначением соответствующего рыночного сегмента, к которому апеллирует заведение; второй прочерк — выгоды, которые пытается найти представитель данного рыночного сегмента; ну а третий прочерк — указание того, что заведение предлагает клиентам для удовлетворения их потребности в указанных выгодах.

Определение маркетинговых целей

Критерии Сам процесс постановки целей увеличивает вероятность того, что они будут достигнуты. Суть в том, что менеджеры получают ориентир, который и дает направление. В процессе разработки целей менеджеры получают возможность оценить, насколько они продвинулись в желаемом направлении, и в случае необходимости заменить стратегию, которая не принесла хорошего результата. Иными словами, благодаря постановке целей появляется возможность «вести счет». Сам по себе это инструмент мотивации, равно как и метод распределения обязанностей, ответственности и вознаграждения за достигнутые результаты.

Цели должны удовлетворять нескольким критериям. Во-первых, чтобы от них была реальная польза, следует наметить отдельную цель для каждого рыночного сегмента, на которую направлены маркетинговые усилия ресторана. Каждый рыночный сегмент имеет свои особенности — по привычкам питания, по модели расходования средств, да и по степени успешности маркетинговых усилий ресторанного оператора в данном направлении. Для такого сегмента, как пожилые, задача может состоять в том, чтобы привлечь как можно больше таких клиентов, тогда как для сегмента работающих, которые приходят на ланч, более актуально добиться, чтобы они чаще посещали заведение.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы на результат. Обычно это подразумевает конкретные показатели увеличения объема продаж, выручки или доли рынка. Только ориентируясь на желаемый результат, менеджеры могут устано-

вить конкретные целевые показатели, а после, оценивая прогресс, определить, насколько успешно шла работа в этом направлении.

В-третьих, цели уместнее выражать в количественных показателях, чем в ка- чественных. Цели качественного порядка трудно измерить, здесь всегда присутствует та или иная доля субъективной оценки. Например, такая формулировка, как «улучшить сервис», может трактоваться не однозначно.

В-четвертых, в формулировке целей следует закладывать и временной параметр. Недостаточно, например, поставить цель увеличить посещаемость за неделю на 100 человек, следует обязательно указать, за какой период времени эта цель должна быть достигнута.

Кривая жизненного цикла Цели должны находиться в соответствии со стадией жизненного цикла заведения. Эта концепция подразумевает, что жизненный цикл продукта (услуг, бизнеса) проходит через череду стадий, каждая из которых характеризуется своими особенностями. Все начинается с вхождения продукта на рынок, потом следуют стадия роста и развития, стадия зрелости, а далее — упадок. Поэтому на каждой стадии жизненного цикла уместны свои цели. На стадии вхождения на рынок ключевыми целями будут создание осведомленности о продукте и поощрение потребителей попробовать его и составить свое суждение. На стадии роста объем продаж увеличивается возрастающими темпами, и наиболее актуальна такая цель, как максимизация доли рынка. На следующей за этим стадии зрелости объем продаж продолжает расти, но его темпы снижаются — тут главная цель максимизировать прибыль, пока продукт удерживает долю рынка. Наконец, на стадии упадка объем продаж начинает сокращаться, сокращаются и расходы, так что цель компании — выжать из продукта (бизнеса) максимум возможного.

Процесс покупки Помимо соответствия стадии жизненного цикла, цели должны быть согласованы и со стадией процесса совершения покупки, на которой находится потребитель. В соответствии с концепцией процесса покупки принятию решения о покупке предшествует ряд последовательных стадий в сознании потенциального потребителя. Прежде всего, потребитель должен знать о существовании данного заведения. Затем он должен получить информацию о выгодах, которые ресторан ему предлагает. На этой стадии, если рекламная кампания ресторана успешна, у клиентов формируется позитивное представление о нем, зарождается личное предпочтение, которое трансформируется в желание посетить его. Затем потребитель посещает ресторан, и если его впечатления положительные, то следуют повторные визиты. Следовательно, маркетинговые цели заведения должны разрабатываться с учетом стадии процесса совершения покупки, на которой находится потребитель.

Так, на стадии осведомленности маркетинговая цель состоит в том, чтобы «повернуть потребителя лицом» к данному ресторану. Успех здесь измеряется количеством проинформированных потребителей — количеством читателей (изданий, содержащих сведения о заведении), зрителей и т.п.

На следующей стадии, когда потребитель формирует мнение о заведении и пытается определить, что оно может предложить, цель в том, чтобы донести до него соответствующую информацию. Успех маркетинга на данном этапе измеряется долей читателей или зрителей, запомнивших существенные моменты рекламного сообщения.

Если потребитель пребывает в стадии формирования мнения о заведении, цель маркетинга — изменить его к лучшему, сформировать в сознании потребителя выгодный для заведения имидж. Эффективность рекламной кампании определяется так: сопоставляются мнения потребителей о заведении до проведения кампании и после нее — тогда становится ясно, произошел ли желаемый сдвиг. Аналогично этому на стадии формирования предпочтения, когда надо способствовать возникновению этого самого предпочтения в сознании потребителя, об эффективности кампании можно судить, сопоставив результаты опросов потребителей о личных предпочтениях до и после ее проведения. Так, если сначала в списке потребительских предпочтений по части ресторанов данное заведение значится под номером шесть, а после проведения кампании поднимается на третье место, значит, кампанию можно признать успешной.

Далее следует стадия побуждения потребителя предпринять конкретные действия. Количество таких действий потребителя, например число предварительных заказов мест по телефону, легко поддается подсчету. Ну а число самих покупок (услуг заведения) измеряется количеством посетителей или заказов, например, продвигаемого блюда. Заключительная стадия процесса — это принятие, где главная цель — повторные посещения измеряются процентной долей клиентов, пришедших вторично.

Разработка и реализация программы действий

Реализация программы действий предполагает разработку и воплощение в практику конкретных комбинаций маркетинговых действий (маркетинг-микс) для каждого целевого сегмента рынка. Это означает разработку методов выполнения конкретных задач, составление бюджета и распределение обязанностей и ответственности за выполнение программы.

Комплексу маркетинговых действий (маркетинг-микс) разные авторы дают разные определения. Изначально в него включались планирование продукта, ценообразование, дистрибуция, продвижение, обслуживание и рыночные исследования, впоследствии превратившиеся в стандартный набор четырех «Р» (Product, Price, Promotion, Place). Некоторое видоизменение этих элементов в сторону более специфических адаптирует эту концепцию для индустрии гостеприимства. Считается, что маркетинг-микс для индустрии общественного питания состоит из четырех элементов: комплекс «продукт—сервис», ценообразование, комплекс «продвижение—коммуникации» и, наконец, комплекс «место—дистрибуция»11. Конкретный маркетинговый комплекс выбирается с учетом особенностей отрасли, позиции компании на рынке и того, насколько она успешна по сравнению с конкурентами.

Комплекс «продукт—сервис» Этот комплекс охватывает набор продуктов и услуг, которые предлагает заведение в попытке удовлетворить запросы потребителей. Это не только выбор блюд в меню, качество, репутация заведения, его имидж, мебель и элементы декора, внешний вид здания, но и внутренняя планировка, а также особенности предлагаемого сервиса. Иными словами, речь идет о всех включаемых в оплату элементах и оплачиваемых клиентом прямо или косвенно. Указанная в меню цена, например, бифштекса включает стоимость не только самого кушанья, но также тарелки, на которой оно подается, используемых салфеток, окружающей обстановки, даже вида за окном, «цена» которого нашла отражение в стоимости аренды помещения и через механизм ценообразования «переложена на плечи клиента». Потребитель платит даже за свой статус посетителя данного ресторана — если ресторан престижный, визит обойдется значительно дороже.

По мнению Льюиса (Lewis) и Чемберса (Chambers)12, успех нового продукта или услуги обусловлен следующими факторами:

способностью распознать потребности клиента;

привлечением ноу-хау и ресурсов, которыми располагает компания;

разработкой новых продуктов на ключевом рынке компании;

оценкой эффективности на стадии разработки продукта: тщательной проверкой и тестированием новых идей в основе продукта до принятия решения о выделении средств на его разработку;

координацией усилий в области исследований, разработки и маркетинга;

созданием организационной среды, благоприятствующей предприимчивости, инициативности и разумному риску;

привязкой разработки нового продукта к корпоративным целям.

Öåíà Отметим следующие моменты. Во-первых, цена важна уже тем, что составляет половину соотношения «цена—ценность», к оптимизации которого стремится клиент. Если гость ресторана вообразит, что приобретенная им ценность не заслуживает уплаченных за нее денег, его впечатления будут однозначно негативными. Во-вторых, в индустрии общественного питания важнейшим ценообразующим фактором служит сам продукт. Однако в цене конечного продукта заложен целый набор постоянных затрат, что, несомненно, повышает ее. Поэтому ресторатор должен найти такой сегмент рынка, представители которого готовы платить цену, которую он вынужден ставить, учитывая необходимость покрывать постоянные затраты. Однако следует всегда помнить, что последнее слово всегда остается за клиентом — именно он решает, заслуживает ли заведение, чтобы платить за визит к нему цены, указанные в его меню. А к сожалению, операторы ресторанного бизнеса часто игнорируют учет мнения клиента как существенный фактор ценообразования13. Известно например, что в 1970-х годах рестораны отреагировали на повышение цен на продукты питания повышением цен меню, иными словами, попытались переложить свои дополнительные расходы на клиентов. Клиенты, однако, решили, что таких цен ресторанная еда не заслуживает, и стали реже посещать рестораны, вот тут на аванс-сцену ресторанной индустрии вышли заведения фастфуда, которые фактически перехватили часть биз-

неса у ресторанов с полным циклом обслуживания, затем сориентировались и продовольственные магазины и стали предлагать полуфабрикаты клиентам, которым не понравилось повышение цен на фастфуд. Они решили, что лучше поесть дома — и еда уж точно качественная, и обстановка самая удобная. Самые сметливые рестораторы уловили это желание потребителя и быстренько адаптировали свои услуги и цены. Все это рассказано в подтверждение той простой мысли, что именно клиент (потребитель), а вовсе не себестоимость продукта определяет его судьбу — будет он продаваться или останется невостребованным.

Комплекс «продвижение—коммуникации» Этот маркетинговый комплекс вклю- чает в себя все коммуникации между компанией и потребителем. Это средства рекламы, изустная молва, мерчандайзинг, стимулирование (продвижение), PR, паблисити и личные продажи. Более подробно об этом расскажем в гл. 4.

Комплекс «место—дистрибуция» Комплекс дистрибуции образует вся совокупность каналов, связывающих компанию и ее потребителей. Каналы могут быть как прямыми, так и косвенными. Прямой канал дистрибуции — заведение напрямую общается со своими клиентами. В случае косвенного канала между заведением и его потребителями находится один или более посредников. Предположим, ресторан решил принять участие в программе обслуживания комплексных туристических поездок (включают проезд, проживание, питание, экскурсии и пр.), и тогда его продвижением занимается туроператор, продвигающий свой турпродукт. Другой пример — решение разместить купоны на скидки в дисконтной книжке — их часто распространяют в рамках благотворительного сбора средств. Косвенным каналом дистрибуции можно считать и решение ресторана принимать определенные пластиковые кредитные карты: между клиентом и рестораном возникает посредник в лице компании — эмитента кредитных карт.

Прежде чем выбрать канал дистрибуции, следует обдумать несколько моментов. Если существует или предлагается налаженная партнерская сеть распространения, может, именно ее уместнее и использовать. Скажем, стало известно, что выпускники местной школы в рамках благотворительной акции будут продавать дисконтные книжки. Не лучше ли договориться об участии в этом мероприятии и разместить купоны на скидки в этой книжке? Это куда выгоднее, чем дублировать его, тратя силы и средства на распространение рекламных флаеров непосредственно среди родителей и приятелей учащихся.

Несколько лет назад Совет по туризму Шотландии (Scottish Tourist Board) открыл программу под названием Taste of Scotland («Вкус Шотландии»), в рамках которой местным ресторанам было предложено разработать специальное меню на основе продуктов шотландского производства с ценами в пределах указанного ценового диапазона. Взамен Совет предлагал включить информацию об этих ресторанах в рекламный буклет, распространяемый среди туристов. Заметьте, что сеть дистрибуции, которой располагает Совет, недоступна самим ресторанам.

Посредники, действующие в косвенных каналах дистрибуции, зарабатывают тем, что способствуют продажам. Они получают свою плату только после того, как продажа состоялась. Таким образом, для самого ресторана это затраты пере-

менные, тогда как его затраты на организацию прямой дистрибуции относятся к категории постоянных. Суть в том, что действия по продвижению, направленные оператором ресторанного бизнеса непосредственно на потребителя, должны быть полностью им оплачены, независимо от результата — будь то один случайный клиент или целая толпа. С другой стороны, не следует забывать, что любой посредник между рестораном и его потребителями претендует на часть продажной цены, указанной в меню. Если нормальная цена какого-то блюда составляет 18 долл. и заведение продает его непосредственно клиенту, оно и получает все 18 долл. Однако если клиент расплатился кредитной карточкой, часть выручки от продажи возьмут себе компания-эмитент и банк, осуществляющий соответствующую операцию. Владелец экскурсионного бюро, желающий обеспечить экскурсантам питание в данном ресторане, также рассчитывает платить за указанное блюдо меньше 18 долл. — предположим, в сезон планируется привозить в заведение по два автобуса туристов трижды в неделю — это уже массовые потребители, и сделка может считаться оптовой. Следовательно, и цена должна быть оптовой. Конечно, каждый менеджер любого ресторана мечтал бы продавать все блюда исключительно по розничной цене. Однако существуют периоды затишья — в течение дня, недели, года, когда ситуация не позволяет рассчитывать на продажи только по запрашиваемой розничной цене. Тогда и оплата услуг посредников может считаться оправданным шагом.

Здесь особенно важно знать, когда ваш бизнес более всего нуждается в этом, а также какова структура затрат. И тогда ресторатор определит, насколько он может снизить цены без ущерба для прибыльности заведения. Как минимум надо знать точку безубыточности. Как отмечалось в гл. 1, для заведения общественного питания точка безубыточности представляет собой объем продаж на том уровне, который выводит заведение на нулевой уровень: прибыли нет, но все расходы окупаются, а значит, и нет убытков. На точке безубыточности совокупная выруч- ка в точности равна совокупным расходам. Важно отметить, что при объеме продаж выше точки безубыточности все затраты заведения относятся к категории переменных. Если ресторану обеспечена безубыточность, то на продукт можно установить такую цену, которая покрывала бы переменные затраты. Все полученное свыше покрытия переменных затрат представляет собой прибыль.

Третий фактор, который нельзя не учитывать при выборе косвенных каналов дистрибуции, — имидж посредника. Для потребителя образ людей или организаций, занимающихся дистрибуцией продукта, в нашем случае — услуг ресторана, отождествляется с образом самого ресторана. Ресторанному оператору следует убедиться, что имидж и репутация посредника не противоречат тому образу заведения, который он старается внедрить в сознание потребителя.

Прямые продажи услуг ресторана осуществляет непосредственно его персонал. Это люди, специально нанятые ресторанным оператором, поэтому их следует должным образом мотивировать, чтобы они способствовали успеху заведения. Что касается посредников в косвенных каналах, то напрямую мотивировать их невозможно. Ресторатор должен понять их потребности и побуждения и именно на этой основе строить взаимоотношения с ними.

Наконец, последний важный фактор — какой канал дистрибуции более эффективный. Если ресторан слишком полагается на туроператора, который обеща-

ет обеспечить существенный поток клиентов-туристов, то туроператор может требовать выгодных ему цен и форм сервиса, угрожая в противном случае переключить свой бизнес на другой ресторан. Однако недавно рестораны северовосточных штатов преуспели в своей попытке снизить процент, отчисляемый компании American Express. Отсюда вывод: ресторанный оператор должен сбалансированно пользоваться разными формами прямой и косвенной дистрибуции, чтобы самому управлять своей судьбой, а не полагаться на милость других участников каналов дистрибуции.

Бюджет Это один из критически важных компонентов программы действий — именно бюджет позволяет перевести пункты программы в плоскость практики. Для разработки бюджета используется ряд методов. Самый распространенный — установить бюджет на основании процента продаж. Обычно рестораны тратят на маркетинг от 0,4 до 6,8% объема продаж, в зависимости от типа заведения: полный комплекс обслуживания или частичное самообслуживание, ограниченное у него меню без обслуживания за столиками или это кафетерий. Этот вариант определения маркетингового бюджета более всего подходит заведениям с высоким процентом повторных посещений. Однако если в конкретном году продажи сократились, то в следующем, пользуясь этой логикой, маркетинговый бюджет тоже сократится, хотя, возможно, уместнее было бы, наоборот, увеличить его.

Еще один метод обеспечить логичный размер маркетингового бюджета — ориентироваться на аналогичные расходы конкурентов. Но по сути это передает коммерческую судьбу заведения в чужие руки. А может, конкуренты допускают ошибку?

Третий метод — определить, сколько денег заведение может выделить на маркетинг исходя из своей финансовой ситуации. Этот метод следует отнести к разряду реагирующих — а уместен ли он при составлении плана действий?

Четвертый метод — самый лучший, хотя и самый сложный. Разрабатывается план, который гарантированно принесет успех, а потом определяется бюджет, который позволит воплотить его в жизнь. Позже можно согласовать запрашиваемый бюджет с финансовыми возможностями бизнеса. Однако суть в том, что первый шаг — определить, сколько денег требуется для реального гарантированного достижения поставленных целей, а уж потом определить, сколько денег готова выложить на это компания. Именно в такой последовательности, и никак не наоборот!

Н а з а м е т к у

45% американцев в возрасте от 25 до 34 лет прибегают к ресурсам Интернета в поисках информации о ресторанах, которые никогда раньше не посещали.

Источник: National Restaurant Association, http:// www.restaurant.org/research/ind_glance.cfm, 5 ноября 2005 г.

Тест «на один зубок» 3.4

Студенческая кухня-2010

Цель изучения. Выявить элементы маркетингового комплекса, подходящие для ресторанного оператора.

Студент колледжа 2010 г. наверняка будет личностью в высшей степени космополитической, хорошо представляющей себе, как выглядит мир, с небывало высоким уровнем технологической грамотности, а также со склонностью питаться скорее спонтанно, нежели подчиняясь режиму.

Эти вещи полезно знать, поскольку индустрия общественного питания в огромной степени ориентируется на представителей возрастной группы 16—24-летних как на источник не только пополнения персонала, но и рядов потребителей. Большинство учащихся колледжей регулярно пользуются услугами общепита, особенно когда понимают, что столовые в кампусах не способны предоставить сервис должного уровня. Владельцы ресторанов должны быть особенно внимательны к этой возрастной группе. Как же создать правильный маркетинг-микс для привлечения аудитории студенческого возраста?

Студент колледжа 2010 г. растет в полной семье или с одним родителем и посещает заведения общественного питания чаще представителей предыдущего поколения — так что вкусы у него более изощренные. Питаться он предпочтет стихийно, словно бы отрицая традиционный режим, предписывающий часы завтрака, ланча и обеда. Пребывая благодаря Интернету в постоянном контакте со всем миром, они усваивают более европейские традиции питания: больше фруктов и мучного на завтрак, плотный ланч, небольшой перекус ближе к вечеру и поздний обед. Из-за приверженности более свободному режиму работающим студентам зачастую трудно приспособиться к строгим рамкам рабочего регламента.

Ресторанный оператор, желающий привлечь клиентов студен- ческого возраста, прежде всего должен обдумать все четыре ключе- вых элемента знаменитых «четырех Р». Во-первых, апеллирующий к этому сегменту рынка ресторатор должен организовать 24-часовую работу заведения, расширить возможности по доставке и продумать разумный и логичный ассортимент блюд. В этом ему могут помочь служащие студенческого возраста; они — ценный источник новых идей относительно того, как «достучаться» до их сверстников. Их надо привлекать едой питательной, обогащенной витаминами из ингредиентов, созданных на основе генной инженерии, с ярко выраженными вкусовыми качествами — только на такую еду польстится студент 2010 г. У представителей этой возрастной группы найдет отклик и вегетарианская пища.

Источник: King, Paul, «NACUFS Presentation Looks at the College Student of 2010», Nation’s Restaurant News, July 19, 1999, vol. 33, no 29, p. 16.

Вопрос для обсуждения. Следует ли менеджерам ресторанов пойти на уступки, соглашаясь на более свободный режим работы для служащих студенческого возраста?