Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 249

отвечает за эффективность процесса 2?». Решение об этом должен принять на­чальник департамента. В данной ситуации владельцами процессов могут быть:

1. Начальник департамента или

2. Начальник отдела 2 или

3. Начальник отдела 3 или

4. Другое назначенное лицо.

Для того чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функции, необходимых для выполнения про­ цесса?

2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процесс].'

5. Кто организует систему сбора информации о ходе процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективно­ сти процесса?

Кто ОН'

Ответ: Человек, имеющий обязанности, обладающий полномочиями и ре­сурсами — владелец процесса — менеджер.

Замечание 4.1. Применительно к большинству российских организаций можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Кроме того, не­обходимо наделить владельца процесса 2 большими по сравнению с начальни­ками отделов 2 и 3 административными полномочиями. Если этого не сделать, то конфликт при распределении полномочий, ответственности и ресурсов между владельцем процесса 2 и начальниками отделов 2 и 3 неизбежен.

Исключением из этого замечания можно считать работу фирм, организован­ную по проектному принципу, особенно если проект носит сквозной характер. В этом случае назначается менеджер проекта, который отвечает за его продви­жение и выполнение. Ресурсы для этих целей выделяют менеджеру проекта или начальникам подразделений. В фирмах, работающих по проектному принципу, через подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Для координации работ и ресурсов времени используются сетевые графики или диа­граммы Гантта. Начальники подразделений административно не подчинены менеджеру проекта.

С точки зрения документирования процессов с учетом существующей орга­низационной структуры, начальник департамента отвечает перед вышестоящим руководителем за функционирование подразделения и деятельность двух про­цессов. Положение о департаменте включает также ссылку на регламенты двух процессов. Отчетность перед вышестоящим руководством состоит из двух спра­вок о ходе двух процессов или объединенного отчета по всему департаменту.

250 _ ВВ. Репин. В.Г, Елиферов Процессный подход к управлению

Пример 4.3. Исходные данные такие же, но департамент называется «Служба маркетинга». Три ее отдела ведут три разные сегмента рынка: внешний рынок (дальнее зарубежье), внутренний рынок (внутри страны) и госзаказ. Все три отдела работают параллельно, сферы их деятельности не пересекаются. Пла­нирование производства ведется по принципу разделения производственных мощностей.

В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя вла­дельцами (рис. 4.8).

В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. На­чальник департамента распределяет ресурсы между отделами (процессами) и получает информацию о деятельности каждого из процессов. В каждом из про­цессов начальники отделов планируют и распределяют полученные ресурсы для достижения поставленных целей в соответствии с информацией о ходе своих процессов.