Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 137

может рассматриваться как процесс. Поэтому задача распределения частей «боль­шого» процесса между подразделениями существенно упрощается.

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС) - рис. 3.12.

Рис. 3.12. МетодI. Шаг 6. Детальное описание бизнес-процесса

Имея формальные перечни процессов, входящих в них функции, входов и выходов, можно заняться формированием схем процессов при помощи выбран­ной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д.). как показано на рис. 3.12. Существует ряд практически важных, проверенных при­емов создания качественных моделей бизнес-процессов. Для их успешного при­менения необходимо знать принципы создания моделей бизнес-процессов, из­ложенные в главе 2.

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу (рис. 3.13).

Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов докумен­тируют, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести.

1. регламенты выполнения процесса;

2. положения о подразделениях;

3. должностные инструкции исполнителей;

4. рабочие инструкции исполнителей.

Следует особенно отметить, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволяет создавать полную и практи­чески важную документацию. Так. например, не могут быть созданы закончен­ные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подраз­делений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов.

138 В.В Репин, В Г. Епиферов. Процессный подход к управлению

Рис 3.13. Метод I. Шаг 7. Составление регламентов по бизнес-процессу.

То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквоз­ным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реатьным ра­бочим документом. Так будет до тех пор. пока у этого «сквозного» процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управле­ния подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент вы­полнения процесса» должен стать для руководителя рабочим документом.

Документированные, существующие «как есть» процессы организации слу­жат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возмож­ность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов.

Рассмотренный «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организа­ции обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:

• субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и при­ вязки к ним внешних входов/выходов;

• сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;

• субъективность определения вспомогательных процессов;

• сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;