Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 293

4.6.7. Проблемы, связанные с руководством

При проведении преобразований руководителям и владельцам процессов придется привыкнуть к мысли, что основная часть проблем организации скры­та в них самих.

Применительно к анализу проблем доктор Деминг считает, что 85% причин скрыто в некачественной системе работы (рис. 4.23) и только 15% причин от­клонений связаны с виной персонала. На эту тему существует много мнений, но ни одно из них не опускается ниже соотношения 80% / 20%. Сам доктор Деминг в конце 80-х годов уже называл цифры 90% и 10%. То есть, если резуль­тат процесса не соответствует ожиданиям, то это значит, что при разработке системы менеджеры не учли какие-то проблемы, персонал не был вовремя обу­чен и аттестован, для него не создали условия работы, при которых исключены ошибки и дефекты, или для выполнения работы привлекли «не тот персонал».

Рис. 4.23. Соотношение проблем персонала и системы организации работ.

Первое, с чем сталкивается руководитель, вводя преобразования, — сопро­тивление персонала и огромный вал отрицательной информации. Попытка ру­ководителя выяснить, «Кто мы есть?» и «Где мы есть?», приводит к парадок­сальным результатам. Начинают вскрываться все, скрытые ранее проблемы и недостатки.

Обычно на этом этапе руководитель получает огромный поток отрицатель­ной информации и хватается за голову: «Зачем мы все это затеяли?» и «Как же мы раньше работали¹».

Здесь самое уместное будет вспомнить слова очень успешного менеджера XX в., основателя компании Microsoft Билла Гейтса: «Моя самая важная рабо­та как начальника — слышать плохие новости. Как только вы воспринимаете

294 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

плохие новости не как негатив, а как информацию, что пора что-то менять, они не поражают вас, вы на них учитесь».

Данная ситуация усугубляется появлением некоторого числа людей, желаю­щих решить все сразу и навсегда, с одной стороны, и упрямых консерваторов, с другой.

Будьте осторожны и терпимы в работе с этими людьми, преобразования не­обходимы и неизбежны, но «большой скачок», как правило, приводит в про­пасть, как и «замораживание» ситуации.

Глава 5

Описание

бизнес-процессов

при внедрении системы

менеджмента качества

в соответствии

с требованиями

МС ИСО 9001:2000

5.1. Введение

Построение и изложение главы 5 будет полностью соответствовать нумера­ции разделов МС ИСО 9001:2000. Такой порядок изложения применяется для облегчения понимания требований МС ИСО 9001:2000.

Содержание данной главы не следует рассматривать как официальные реко­мендации по внедрению системы менеджмента качества (СМК). Более того, авторы категорически против термина «внедрение системы менеджмента каче­ства», так как большинство топ-менеджеров воспринимают процесс «внедре­ния» как появление дополнительных бумаг и обязанностей, необходимых толь­ко для получения сертификата и мешающих работать. Так было ранее, теперь же каждый новый документ следует рассматривать с точки зрения его полезно­сти, затрат на его создание, выполнение и поддержание в рабочем состоянии. Лучше всего об этом написал Ю.П. Адлер в [1|.

«... каждая лишняя страничка документа системы качества стоит денег с точки зрения не только написания, но и эксплуатации. Ведь этому надо на­учить, внедрить, проверить. Потом этот документ надо обслуживать, менять версии и т.д. Каждая лишняя буква в документе стоит денег. И мы уже не можем себе позволить на всякий случай прописать пару десятков лишних про­цедур, инструкций или каких-то других документов системы качества. Нам это просто не по карману».

296 ВВ. Репин, В.Г. Епиферов Процессный подход к управлению

Поэтому мы постараемся, насколько это возможно, подсказать читателям наи­более простые и дешевые способы достижения максимальной эффективности при построении СМК. При всех наших благих пожеланиях поделиться с вами инфор­мацией и опытом следует принимать во внимание несколько соображений.

Соображение 1. Все предприятия имеют различные системы управления и организации работ. Поэтому универсальных рецептов не бывает. То, что вы прочитаете здесь, должно быть пересмотрено и адаптировано для ВАШЕЙ орга­низации (рис. 5.1).

Рис.5.1. Место и роль консультанта в реинжиниринге организации

Соображение 2. Ни один консультант со стороны не в состоянии провести эффективную реорганизацию деятельности фирмы. Все успешные фирмы мира добились успеха трудом своего персонала при лидерстве высшего руководства. Консультант может только подсказать типовые решения, образцы документов, передать положительный и отрицательный опыт других фирм, предложить прин­ципы построения и системный подход к организации менеджмента. Поэтому ждать «волшебного» рецепта от этой книги не следует - трудиться придется самим. Мы можем помочь только в получении системных знаний и опыта.

Соображение 3. Понимая, что неудачные эксперименты с «внедрением» КС УКП и т.д. сильно дискредитировали в России термины «Система качества» и «Система менеджмента качества», мы постараемся, по возможности, обходить­ся без слова «качество» и посвятить дальнейшее изложение практическим мето­дам повышения эффективности вашего бизнеса.

Г л а в а 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 297

Соображение 4. Подходы к реализации требований МС ИСО 9001:2000 осно­ваны на личном опыте и понимании МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. автора­ми, не претендуют на исключительную истину и могут быть оспорены предста­вителями других консалтинговых и аудиторских организаций. Авторы просят не использовать данную книгу как аргумент в споре с аудиторами органа по серти­фикации, проверяющими соответствие СМК вашей организации МС ИСО се­рии 9000 версии 2000 г.

Соображение 5. В данной главе, как и в предыдущих, вместо термина «биз­нес-процесс» будет использоваться термин «процесс» для описания СМК, соот­ветствующих требованиям МС ИСО 9001:2000.