Глава 1 Процессный подход к управлению 45

1.8. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

Подход получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­цессной системы управления организацией.

Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе со­здаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения про­екта. Подготовительный этап включает следующие работы:

• диагностика проблем организации:

• определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

• определение и ранжирование целей проекта;

• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­ нения бизнес-процесса и другие документы;

• подготовка программного и аппаратного обеспечения;

• формирование рабочих групп;

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга­ низации;

• информирование персонала о задачах проекта;

• детальное планирование работ.

Первым и основным результатом подготовительного этапа является форми­рование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стан­дартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

• создание моделей организационной структуры;

• создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате­ риальных ресурсов и т.д.);

• разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня; • проверка адекватности моделей верхнего уровня;

46 В.В, Репин, в,г, Епиферов. Процессный подход к управлению

• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­ композиции);

• проверка адекватности детальных моделей;

• создание моделей документов, данных и т.д.

• проведение анализа моделей.

• формирование отчетов.

Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, по­строенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проек­тов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлечен­ных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, соб­ственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложе­ния консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изу­чить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моде­лирования, ABC-анализа¹ стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть про­цессов, чтобы система стала эффективнее.

В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как:

• выбор приоритетных направлений реорганизации процесса;

• разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;

• обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;

• формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как дол­ жно быть»;

• анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев. Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункцио­ нальный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его ре-

¹ ABC (Activity based Costing)-анализ — методика расчета стоимости изделий путем анализа пооперационных затрат.