4.5.5. Представление информации о ходе процесса

Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса ...» следующего содержания:

• показатели основного продукта процесса (опенка результативности — достигнут или нет результат процесса);

• показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса);

• показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца про­ цесса);

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 283

• отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»:

• отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям;

• отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выпол­ нении планов и мероприятий по улучшению СМК:

• информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и реко­ мендациях по ее улучшению.

При проведении любых работ или процессов потребитель результатов имеет приоритеты при установлении спецификации на продукт, а руководитель, явля­ясь потребителем информации («Справки о ходе процесса ...»), устанавливает содержание этой «Справки ...■>. Руководитель несет ответственность за органи­зацию в целом и может потребовать от подчиненных любую информацию, не­обходимую ему для управления организацией.

Порядок управления процессом и принятия управленческих решений в ходе управления организацией описан в главе 5.

4.6. Управление процессом

4.6.1. Общие положения

В 1916 г. Анри Файоль предложил наиболее простой и удачный перечень функций менеджмента [1J:

Планирование — анализ ситуации, в которой на настоящий момент находит­ся организация, формулирование целей и задач, разработка стратегии действия.

Организация — создание организации, подразделений и рабочих мест, опре­деление порядка их функционирования, распределение ресурсов, необходимых для выполнения планов.

Координация — направление деятельности в нужную сторону, обеспечение необходимого уровня взаимодействия между участниками деятельности (сотруд­никами и подразделениями).

Мотивация — выявление потребности людей, обеспечение их заинтересо­ванности в результате деятельности путем выбора наиболее подходящего спо­соба удовлетворения.

Контроль — создание системы сбора, обработки, анализа и хранения инфор­мации о состоянии объекта управления.

С точки зрения модели менеджмента, основанной на процессном подходе, терминология цикла PDCA немного отличается от классификации Файоля.

Планирование (Plan) — планирование деятельности и распределения ресурсов.

Организация (Do) — выполнение основной деятельности процесса (см. рис. 4.4).

Контроль (Check) — сбор и обработка информации.

284 В.В Репин, В.Г, Елиферов Процессный подход к управлению

Координация (Act) — оперативное управление ходом процесса, реакция ру­ководителя на изменения ситуации и координация действий подчиненных в нестандартной (нештатной) ситуации. Координация действий подчиненных со стороны руководителей необходима тогда, когда в их инструкциях и планах, созданных на этапе «Организация», не содержатся указания о решении возник­шей проблемы. Поэтому Координацию можно рассматривать как управление ходом процесса со стороны владельца процесса.

Мотивация — необходимый составной элемент работы любого менеджера, но выделять его в отдельную функцию при процессном подходе, по нашему мне­нию, нецелесообразно. Персонал является таким же ресурсом, как среда и инф­раструктура. Для улучшения процесса необходимо добиваться максимальной эф­фективности использования каждого вида ресурсов. Мотивация персонала — один из способов повышения эффективности процесса. Выделение Мотивации в само­стоятельную функцию связано с тем, что менеджер в первую очередь управляет персоналом, который является важнейшим ресурсом компании.

Исходя из вышесказанного, у владельца процесса остаются три основные функции:

• Act — анализ ситуации, разработка стратегии и принятие решения;

• Plan — составление планов деятельности и распределения ресурсов;

• Check — сбор и обработка информации, необходимой для управления процессом.

Такое различие в терминах и содержании функций связано с тем, что Фай-оль рассматривал деятельность менеджера не только при оперативном управле­нии, но и при создании подразделения, организации, предприятия или компа­нии, т.е. всю совокупность функций менеджмента. Действительно, все функ­ции, описанные Файолем, выполняются, но на разных этапах жизни организа­ции в них вкладывается различное содержание. Создание компании, фирмы, подразделения, процесса выполняется по проектному принципу. Затем, когда процесс, компания, фирма созданы, акцент в деятельности менеджера перено­сится на процессный подход и непрерывное улучшение действующей системы управления. Деятельность приобретает циклический характер по схеме PDCA.

Количество уровней управления. Управляемость организации и процессов за­висит от количества уровней управления. В самых крупных компаниях оно до­стигает 12. хотя еще недавно, в начале 80-х годов, превышало 20 уровней. Вве­дение в управление информационных систем, регламентация и стандартизация управленческих решений позволили передать управленческие полномочия на нижний уровень управления и, соответственно, сократить численность управ­ленческого аппарата [6].

Таким образом, одним из эффектов от внедрения в организации процессно­го подхода к управлению является снижение количества управленческого пер­сонала и затрат на управление процессами и организацией.