Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 125

Рис. 3.6. Целевые критерии оценки зффективности процесса

Так или иначе, цели проекта моделирования бизнес-процессов должны быть определены. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы раз­личные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации. Мето­дология выполнения проекта должна разрабатываться (адаптироваться) с учетом поставленных целей и объема ресурсов, выделяемых на данный проект. В сле­дующем параграфе представлено два подхода (метода) к описанию процессов организации. Следует заметить, что они не исчерпывают всех возможных мето­дик создания моделей процессов.

3.2. Выбор методологии описаниябизнес-процессов организации

3.2.1. Методология «ускоренного» описаниябизнес-процессов. (Метод I)

Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов организации в на­стоящее время широко распространена. Название было предложено нами (В.В. Репиным и ВТ. Елиферовым. — Прим. ред.) с учетом следующих осо­бенностей этой методологии:

• ориентация на «быстрое» (два — три месяца) достижение результатов проекта описания процессов;

• отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

126 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Ксожалению, применение данной методологии на практике часто приводитк получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осу­ществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, при­чем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руко­водство выделяет около двух-трех месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (два-три месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:

• больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10000 объектов);

• низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, ком­ ментариев к процессам, анализа проблем и т.п.).

Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяс­нить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) и мас­штабом работ. Но простой расчет показывает, что для корректного детального описания процессов деятельности организации с численностью три-пять тыс. человек потребуется два-три года работы пяти-восьми аналитикам. Тем не ме­нее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. К сожалению, та­кой подход не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комп­лект моделей процессов никто не может оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные меро­приятия по реорганизации.

Для чего же используют «ускоренный» метод? Наш опыт общения с руково­дителями служб крупных предприятий и холдингов показывает, что руковод­ство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых вы­деленных бизнес-процессов на первом этапе (первый-третий месяцы), следую­щих — на втором (четвертый-шестой месяцы) и т.д. При таком подходе поя&1я-ется необходимость выделять часть процессов и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или «неполному» методу описания бизнес-про­цессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для орга­низации в целом (рис. 3.7).

На рис. 3.7 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются ос­новные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государ­ственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информа-