Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 307

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение.

9. Установка и ввод в эксплуатацию.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11. Послепродажная деятельность.

12. Утилизация или переработка в конце срока службы.

Название и содержание процессов может меняться в зависимости от целей и назначения организации, а некоторые — отсутствовать. Кроме того, ряд про­цессов в конкретной организации может состоять из объединенных этапов жиз­ненного цикла продукции.

Пример 5.3. В торгово-закупочной организации отсутствуют процессы «Про­ектирование и разработка продукции», «Производство и предоставление услуг», «Утилизация и переработка в конце срока службы». Но процесс «Планирование и разработка процессов» может присутствовать в каче­стве вспомогательного. Например, в одной крупной торгово-посредни-ческой компании есть подразделения, которые занимаются разработкой и оптимизацией процессов закупки товаров, распределения и доставки (продажи) их клиентам.

Пример 5.4. На промышленном предприятии, выпускающем продукцию по лицензии какой-либо фирмы, могут отсутствовать процессы «Проектиро­вание и разработка продукции» и «Планирование и разработка процес­сов». А наличие процессов «Установка и ввод в эксплуатацию». «Техни­ческая помощь и обслуживание», «Послепродажная деятельность» зависит от типа выпускаемой продукции.

При выделении основных процессов целесообразно соблюдать следующие правила.

Правки) 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с при­веденными на рис. 3.20, их можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Здесь важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемые продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Основ­ные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность.

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра определена исходя из того, что высший руководитель, как любой чело­век, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти.

Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц. ответ­ственных за их результативность (владельцев процессов). Каждый процесс может иметь только одного владельца.

308 В.В. Репин. В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению

Правило4. Чтобы владелец мог управлять процессом (влиять на ход процес­са и его результаты), ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекват­но отражающие его ход. По этим показателям (в том числе экономиче­ским) аюделец процесса обязан регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Выделение вспомогательных процессов. К вспомогательным процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную про­дукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но я&пяются необходимыми для функционирования основных процессов. К таким процессам могут относиться:

1. Управление и обучение персонала.

2. Управление документацией и информацией.

3. Управление внутренним сервисным обслуживанием и энергоресурсами.

4. Упраачение финансами и бухгалтерская отчетность.

5. Управление качеством продукции, процессов и непрерывным улучшением.

6. Управление природными ресурсами и экологией.

7. Организация безопасности деятельности предприятия (юридическая, про-

тивопожарная, техника безопасности, охранная деятельность).

8. Административно-хозяйственная деятельность (обеспечение функциони­ рования организации, секретариат, канцелярия и др.).

9. Управление внешними функциями (PR-деятельность, работа с инвестора­ ми, взаимодействие с местными органами власти, профсоюзами и други­ ми общественными организациями).

Этот список достаточно велик, поэтому каждая организация может выбрать для себя что-то самое главное, но не более четырех-шести процессов. Если выб­рать большее количество вспомогательных процессов, то сложность управления такой организацией слишком возрастет. Встречаются организации, где директор назначает 10—15 своих заместителей, после чего, фактически, он не в состоянии управлять таким количеством подчиненных. Регулярные совещания проходят неэффективно, так как четко распределить зоны ответственности не удается. Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их центра­лизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов. Правило 5. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют

ценности продукции, но повышают ее себестоимость.

Правило 6. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организаци­ей (см. правило 2).

Правило 7 и Правило 8. Точно такие же, как для основных процессов (см. Правило 3 и Правило 4).