5.6.2. Входные данные для анализа

Для проведения анализа со стороны руководства к совещанию должна быть подготовлена информация, которая отражает реальное положение дел в дей­ствующей СМК. Формально требования МС ИСО 9001:2000 распространяются на предоставление доказательств результативности, а не эффективности СМК.

«3.2.14 Результативность (effectiveness) — степень реализации запланирован­ной деятельности и достижения запланированных результатов.

3.2.15 Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым резуль­татом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2000).

В реальной организации нерационально разделять требования по достиже­нию результата процессов (результативность) и повышению эффективности всей системы менеджмента, а также создавать несколько систем отчетности и управ­ления. Поэтому с точки зрения принципа целесообразности в организации луч­ше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повышение эф­фективности процессов и всей организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard). В данной книге останавливаться подробно на этих вопросах нет возможности, поэтому для прак­тического применения можно посоветовать следующие формы отчетности.

Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для проведе­ния анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса ...» следующего содержания (рис. 5.15):

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 337

Рис. 5.15. Пример справки о ходе процесса.

• показатели основного продукта процесса (оценка результативности — достигнут или нет результат процесса);

• показатели хода процесса (оценка эффективности — с какими затратами достигнут результат процесса);

• показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса);

• отчет о выполнении решений предыдущего Дня качества;

• отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям;

• отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выпол­ нении планов и мероприятий по улучшению СМК;

• информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и реко­ мендациях по улучшению СМК.

5.6.3. Выходные данные анализа

После того как руководителю представлена Справка о ходе процесса, он обязан провести ее анализ, сделать заключение о результативности СМК (в со­ответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000), принять решения о корректи­рующих действиях по случаям отклонения, принять текущие управленческие решения по оперативному управлению, проверить тенденции в изменениях по­казателей и при необходимости принять предупреждающие действия по потен­циальным отклонениям.

338 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

МС ИСО 9001:2000 обязывает руководителя проводить анализ результатив­ности хода процессов и принимать « решения и действия в отношении:

а) улучшения результативности СМК и процессов;

б) улучшения продукции по требованиям потребителей;

в) необходимости в ресурсах».

Таким образом, в стандарте указаны направления приложения управленче­ских решений, принимаемых руководителем. Как уже упоминалось выше, ру­ководитель может проводить оценку результативности СМК на Дне качества с периодичностью один раз в три месяца, но в реальной ситуации ему приходится вести ежемесячное планирование, контроль выполнения показателей и прини­мать управленческие решения. Поэтому наиболее целесообразно совместить оперативное управление, которое в различных организациях называют по-раз­ному: балансовая комиссия, подведение итогов, отчет за месяц и т.д., с анали­зом результативности СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000. Ежемесячные совещания по вопросам результативности СМК также проводят­ся, но один раз в три месяца. Результаты совещаний оформляют протоколом.

Рекомендуется назначать контролирующий орган или ответственного, кото­рые в промежутках между совещаниями следят за ходом выполнения решений этого совещания, и в случае срывов сроков и неисполнения немедленно докла­дывают руководителю для принятия мер. В зависимости от существующей в орга­низации системы управления эти функции возлагают или на аппарат генераль­ного директора (административный отдел, группа управления, диспетчерский отдел, секретариат и т.д.), или на службу качества. Очень часто на российских предприятиях отсутствует механизм такого контроля. В этом случае цикл PDCA (цепочка управления) разрывается, решение принимает руководитель на основе свершившихся неоднократных фактов отклонения и проверка устранения при­чины не проводится.