Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 195

1 96 В.В Репин, в г Елиферов Процессный подход к управлению

пересмотр моделей верхнего уровня -» корректировка детальных моделей и т.д. Возможность итерационного пересмотра моделей необходимо учитывать при планировании проекта.

Говоря об описании детальных процессов следует упомянуть о времени, не­обходимом для такой работы. Практический опыт показывает, что для описа­ния детального процесса, состоящего из 8—12 функций, квалифицированному аналитику требуется 1,5—2 рабочих дня. Это минимальное время. На практике peaibHoe время работы следует увеличить на ко:>ффициент 3. Дело в том, что при работе в подразделениях постоянно происходит сдвиг сроков за счет:

• переноса времени интервью и его сокращения;

• превышения времени проверки адекватности моделей сотрудниками;

• технических проблем при работе с инструментальной средой.

На диаграммах (рис. 3.43—3.46) приводятся примеры планового и фактичес­кого участия сотрудников в проекте.

Руководители верхнего уровня — непременные участники в проекте. Более того, степень их участия в проекте должна быть значительна: до 10—15% рабо­чего времени или 4—6 ч в неделю. К сожалению, на практике руководители уделяют проекту слишком мало времени, что является одной из важнейших причин неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов.

Руководители среднего уровня (начальники управлений и подразделений орга­низации) должны уделять проекту не менее 8—10 ч в неделю или 1,5—2 ч в день. Они участвуют в следующих работах по проекту:

• проведение интервью;

• анализ и проверка адекватности моделей процессов;

• совещания по обсуждению проблем процессов и поиску путей их устра­ нения;

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 197

Рис3.44. Плановое и фактическое участие I проекте руководителей подразделении

• разработка документов: регламентов процессов, положений о подразде­лениях, должностных инструкций, методик измерения показателей про­цессов и т.д.

Специалисты подразделений предприятия должны работать в проекте не менее 10—12 ч в неделю. Они дают информацию аналитикам, проводят проверку адекватности процессов, составляют должностные и рабочие инструкции, опе-

198 В.В Репин, В Г Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 3.45. Плановое и фактическое участие в проекте специалистов.

рационные карты, участвуют в работе по анализу процессов и разработке мер по их улучшению.

На практике как руководители, так и сотрудники подразделений уделяют работе в проекте времени в 2—2,5 раза меньше расчетного. Во многом это свя­зано с отношением руководителей к проекту. Если статус проекта невысок, ру­ководство верхнего уровня не уделяет ему достаточно внимания, руководите-П1 подразделений начинают относиться к работам по проекту как к второсте­пенным задачам, имеющим самый низкий приоритет при распределении их ра­бочего времени.

Участие сотрудников рабочей группы в проекте, как правило, оставляет же­лать лучшего. Обычно предполагается, что они будут тратить 95—100% рабочего времени на проект. На практике 3056 и более их времени уходит на текущие работы в своем подразделении. Руководителю проекта приходится приклады­вать значительные усилия для обеспечения 100%-ной занятости сотрудников рабочей группы в проекте.

В заключение приведем пример расчета трудоемкости выполнения проекта описания бизнес-процессов. Руководитель предприятия г-н М.О. Гучий пору­чил руководителю проекта г-ну О. Даренному рассчитать, сколько времени по­требуется его рабочей группе из трех человек для описания процесса сбыта организации. Г-н МО. Гучий считал, что на это потребуется не более двух недель. Руководитель проекта взял за основу следующие показатели:

1. Количество рабочих мест в Отделе сбыта — 15.

2. Среднее количество функций, выполняемых на одном рабочем месте — 8.