Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 311

2. Развитие и управление персоналом.

3. Управление информационными ресурсами и технологиями.

4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.

5. Управление внешними связями.

6. Управление улучшениями и изменениями.

Ошибка данного выделения — это объединение в один процесс «Управление финансовыми и материальными ресурсами».

Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам.

Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а в соответствии с МС ИСО 9004:2000 — также и финансовые. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец процесса не может нести ответствен­ность за его результаты и эффективность.

В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества», посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное выделение процессов органи­зации, но к вышеупомянутым ошибкам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выставление счетов и сервисное обслуживание». То есть «выстав­ление счетов» — работа, выполнением которой в реальной организации занима­ются максимум два-три сотрудника, поставлена в один ряд с процессами «Мар­кетинг» и «Производство». Эта ошибка происходит из дословного перевода с английского языка «7.0 INVOICE AND SERVICE CUSTOMER» - 7-й про­цесс по классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Данная мо­дель классификации была разработана и опубликована в 1995 г. и использова­лась в некоторых организациях при классификации потоков информации (внеш­ней и внутренней) для улучшения межфункциональных и междивизионных ком­муникаций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употреблением термина «процесс» в различных областях и разных контекстах.

Из этого примера можно сделать дополнительный вывод — при выделении процессов следует соблюдать принципы равной значимости, трудоемкости и важности процессов.

Еще одна существенная ошибка заключена в разделении на три процесса:

1. Изучение рынков и потребителей;

2. Разработка видения и стратегии:

3. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции. На самом деле:

а) функции «Изучение рынков и потребителей» и «Маркетинг. Мониторинг рынка продукции» это одно и то же. Поэтому их целесообразно объединить в один процесс «Маркетинг», хотя в российских организациях в рамках процес­са «Маркетинг» сотрудники могут выполнять самые разные функции — от ана­лиза тенденций на рынке до сбыта продукции.

312 В.В Репин, В Г Елиферов. Процессный подход к управлению

б) к процессу «Разработка видения и стратегии» трудно применить процесс­ный подход, так как сложно выделить, какие ресурсы при этом задействованы, кто несет ответственность за его результативность. Более точно было бы объе­динить функции и назвать этот процесс «Стратегическое управление организа­цией», т.е. анализ рынка, внешнего окружения и стратегическое управление предприятием. Владелец процесса — генеральный директор, ресурсы — все ре­сурсы предприятия, Оценка эффективности — рентабельность предприятия. Таким образом получится полноценный процесс самого верхнего уровня.

4.1.2. Определение последовательности процессов и их взаимодействия

Последовательность процессов верхнего уровня определяется достаточно легко. По мере продвижения принципов процессного управления вниз по иерар­хической пирамиде следует принимать ту же схему для процесса (подпроцес­са, работы или функции), выполняемого одним работником или всем подраз­делением, что и для процесса верхнего уровня. Процессный подход применим к деятельности любого уровня. Внутри каждого процесса верхнего уровня мо­жет существовать сеть взаимосвязанных работ, подпроцессов или функций, которые также должны быть построены по процессному принципу. Общая схема процессного подхода по ИСО 9000:2000 приведена в Приложении 4.

Более подробно порядок установления взаимодействия процессов и подраз­делений будет рассмотрен в п. 5.5.3.

4.1.3. Определение критериев и методов для оценки эффективности процесса Параметры, критерии и методы оценки эффективности процессов, необходи­ мые для создания эффективной системы менеджмента, устанавливаются в пунктах:

5.6.2 — по этим параметрам владелец процесса регулярно отчитывается пе­ред высшим руководством об эффективности процесса и

8.2 — по этим параметрам владелец процесса регулярно оценивает эффек­тивность процесса.

И в том и в другом случае параметры структурируются по трем основным направлениям:

а) параметры процесса — они, в свою очередь, делятся на:

I. Показатели затрат ресурсов:

• затраты времени (цикл, длительность, производительность, скорость вы­ полнения заказов);

• затраты материатьные (расходы средств, материалов, бюджеты подразде­ лений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объемы «замороженного» капитана в виде складских запасов сырья или неликви­ дов и т. д.).

2. Затраты на качество (предупреждение брака; отбраковка; исправление, замена и возврат брака; затраты на обучение персонала и т.д.).