Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 1_35

2. Разрабатывать и внедрять системы TQM

3. Управлять жизненным циклом TQM

Мы привели эту структуру процессов с целью дать рабочей группе пищу для размышления при выделении основных процессов организации. Следует под­черкнуть, что критерием основного процесса, как это отмечалось в главе 1, является получение добавленной ценности и продукта, потребляемого внешним клиентом организации.

Как показано на рис. 3.8, основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостаю­щие вспомогательные бизнес-процессы.

На этом этапе определяют внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и внешними по­ставщиками и потребителями организации информацией и материальными ре­сурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогатель­ные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процесса­ми, как показано на рис. 3.9.

Рис 3.9. МетолI. Шаг 3. Определение внутренних входов, выходов процессов.

Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.

Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций (рис. 3.10).

Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2—3. описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формирование перечня фун­кций, входящих в процесс, может выполняться как с использованием специаль­ной среды моделирования, так и простейшими средствами MS Word или MS Excel. Как определять функции, входящие в процесс⁰ Для этого пользуются

136 В.В. Репин, В.Г. Епиферов. Процессный подход к управлению

существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т.д.). Как правило, такая документация является актуальной лишь на 30—40%, реаль­но выполняемые функции отличаются от «бумажных». Рабочей группе прихо­дится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования со­трудников и руководителей подразделений организации. Подробно методы сбора информации рассмотрены ниже в данной главе.

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации (рис. 3.11).

Рис.3.11. Метод I. Шаг 5. Распределение функций бизнес-процесса по подразделениям.

Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к кон­кретным подразделениям организации. Эта простая, на первый взгляд, задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функци­ональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъек­тивностью определения границ бизнес-процессов и распределения функции между ними. Как снизить субъективность? Для этого разработаны определен­ные методики, которые будут подробно рассмотрены далее. В главе 4 предло­жен более простой и практически доступный способ привязки подразделений к процессам. Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения