Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 141

Шаг 2 существенно отличается от методаI, а именно: выделяются не основ­ные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организаци­онно-штатной структуре организации и другие необходимые документы.

Далее все внешние входы и выходы связываются с подразделениями, как показано на рис. 3.15. Эту работу можно выполнить также достаточно коррект­но. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с не­сколькими подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо дублируются функции пересечения ответственнос­ти, передача излишней информации и т.д. Отметим, что эти вопросы должны быть проанализированы детально на более поздних этапах.

Очевидно, что субъективность работ по привязке входов/выходов к подраз­делениям на этом этапе минимальная или вообще отсутствует.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения орга­низации (рис 3.16).

Рис. 3.16. МетодII. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения.

Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подраз­делениями организации. Внутренние потоки также легко могут быть идентифи­цированы. При этом важно не допускать слишком детального описания пото­ков, которое на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями.

Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении (рис. 3.17).

На шаге 4 рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельно­сти. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения формируют перечень выполняемых в нем функ­ций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Фун-

142 ВВ. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 3.17. Метод И. Шаг 4 Определение перечня функций, выполняемых в подразделении

кции, реально выполняемые в подразделениях, как правило, отражены в суще­ствующих документах лишь на 30—40%. Дело в том, что положения о подразде­лениях, инструкции и другие документы редко пересматриваются и не являют­ся актуальными. Такое положение обусловлено, в первую очередь, отношением руководства организации к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с ней. На наш взгляд, такое положение дел является характер­ным для российских организаций. В других странах (Европа, Япония, США) в крупных компаниях система упра&тения документацией существует хотя бы в форм&чьном виде. Почему мы сделали такой вывод? Дело в том. что подавля­ющее число организаций развитых стран сертифицировано в соответствии с МС ИСО серии 9000, одним из требований которых является управление до­кументацией. В настоящее время в России многие руководители осознают важ­ность регламентации работы при помощи документации процессов и иниции­руют соответствующие проекты.

Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с ис­пользованием существующей документации, но основным средством сбора ин­формации является интервьюирование руководителей и сотрудников подраз­делений. Напомним, что методики интервьюирования являются также базовы­ми и для метода I. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций.

На каком уровне описывать выполняемые функции? На наш взгляд, глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но в любом случае на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управ­лений). Важно не «уйти» в детали при начальном определении границ подразде­лений и процессов, так как это может привести к получению большого объема