Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 131

При выполнении проверки адекватности моделей бизнес-процессов рабочая группа может столкнуться со следующими типичными реакциями сотрудников (табл.3.12).

Таблица 3.12 Реакция руковолите.чей при проверке адекватности

Реакция руководителя	Возможная причина реакции
1. «Со всем согласен»	• Считает, что проект не нужен и не хочет тратить время на анализ схем процессов • Не может прочесть модель, но не хочет этого показывать • Модель близка к действительности
2. Уточнения в сфере своей компетенции	• Реальное желание выполнить проект • Желание создать видимость работы • Попытка вникнуть в детальное описание процесса
3. Уточнения вне сферы своей компетентности	• Желание изменить реальную ситуацию в свою пользу • Следствие конфликта между руководителями функциональных подразделений

Если рецензент с первого раза «со всем согласен», то это характерный при­знак того, что он либо не хочет тратить время на «бесполезный» (с его точки зрения) проект, либо не понимает условных обозначений модели. К сожале­нию, на практике такие виды реакции встречаются достаточно часто. Особенно это касается руководителей, которые создают видимость напряженной опера­тивной работы, отметая под предлогом более важных дел задачи повышения эффективности собственной деятельности.

Второй по частоте появления в проекте является попытка рецензента углу­биться в более детальное описание процесса. В этом случае критика модели ведется не по существу, а с той точки зрения, что модель недостаточно под­робна. К сожалению, не многие руководители могут понять концепцию по­этапного рассмотрения процесса сверху вниз. У них постоянно возникают вопросы: «А где накладная?», «Почему вместо трех функций моего отдела здесь стоит одна общая?» и т.п.

Приведем пример из практики. В одном из проектов потребовалось согла­совать процесс формирования финансового плана компании на месяц. В вы­полнении этого процесса участвовало четыре основных подразделения компа­нии. Проверку адекватности осуществляли три руководителя верхнего уровня. Общее количество функций на схеме процесса не превышало 20. Простая, на первый взгляд, задача проверки модели существующего процесса и согласова­ния ее с тремя руководителями заняла более одного месяца. Вопросы возник­ли на уровне распределения функций по подразделениям: все пытались «пере­тянуть одеяло на себя».

Рабочая группа должна быть готова к различным, зачастую негативным ре­акциям при проверке адекватности.

182. ВВ. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

3.6. Методики детального описания бизнес-процессов

На рис. 3.34 показан общий принцип разработки детальных моделей бизнес-процессов методом декомпозиции.

Детальное моделирование бизнес-процессов осуществляется на основе по­лученных моделей бизнес-процессов верхнего уровня. Каждая функция про­цесса верхнего уровня подлежит декомпозиции (см. рис. 3.34). Как правило, осуществляется одновременная декомпозиция нескольких функций процесса верхнего уровня. Параллельно работают несколько аналитиков в различных подразделениях.

Для того чтобы успешно выполнить декомпозицию процессов, желательно использовать следующие методики:

• методика сбора информации в подразделениях;

• методика формирования схем процессов с использованием выбранной нотации;

• методика проверки корректности моделей процессов (проверка на соот­ ветствие нотации);

• методика проверки адекватности моделей процессов. Подробно указанные методики будут рассмотрены далее.