Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 279

Рис. 4.17. Диаграмма роста объемов продаж по сравнению с аналогичным месяцем предыдущего года.

роста в шесть раз. В целом тенденция роста положительная, так как каждое последующее значение сравнивается с уже возросшим предыдущим.

Диаграммы (рис. 4.17 и 4.20) построены с использованием MS Excel 2000. Кроме ломаной линии показателя, на диаграммы нанесена линия тренда, кото­рая сглаживает острые пики и помогает оценить тенденцию в изменении пока­зателя. В данном случае для сглаживания использован полином 6-н степени. При использовании полиномиального сглаживания необходимо принимать во внимание, что на краях диапазона линия тренда может быть аппроксимирована по одной крайней точке и иметь резкие выбросы и перегибы.

На диаграмме (рис. 4.20) показана результирующая кривая, составленная из отдельных показателей с использованием их весовых коэффициентов. Обычно для установления весовых коэффициентов используется метод экспертных оце­нок. В данном случае для вычисления показателя удовлетворенности клиента работой компании эксперты компании установили следующие весовые коэф­фициенты (табл. 4.4):

Таблица 4.4

Весовые коэффициенты для вычисления показателя удовлетворенности

внешнего клиента компании

Показатель	Приоритет	Весовой коэффициент, %
Объем продаж	1	55
Число постоянных клиентов	3	55
Длительность деловых связей	4	10

280 В В Репин, В Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 4.18. Диаграмма увеличения числа постоянных клиентов.

Рис. 4.19. Диаграмма длительности деловых связей с постоянными клиентами.

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 281

Рис. 4.20. Диаграмма удовлетворенности внешнего клиента, полученная путем агрегирования отдельных показателей с их носовыми коэффициентами.

При проведении анализа данных удовлетворенности клиента следует обратить внимание на то, что для рассматриваемой компании они носят выраженный се­зонный характер. Высокие показатели на начальном участке кривой за январь-февраль 2000 г. обусловлены тем, что сравнение на начальном этапе с предыду­щими месяцами не проводилось, поэтому принимать во внимание можно толь­ко отрезок с марта 2000 г. по апрель 2001 г.

Рассмотренные выше показатели были предназначены в основном для оцен­ки деятельности организации. Внутри организации оценку деятельности каждо­го процесса-поставщика могут дать процессы-потребители. Так, например, оце­нить эффективность «Процесса набора, подготовки и аттестации кадров» мож­но по следующим показателям: 1. Показатели продукта:

1. Текучесть кадров как отношение уволившихся сотрудников к общей чис­ ленности персонала;

2. Оценка квалификации персонала по результатам аттестации (если в орга­ низации при аттестации персонала используется цифровая оценка);

3. Уровень квалификации персонала как отношение неаттестованных со­ трудников к общей численности персонала:

282 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

2. Показатели эффективности процесса:

1. Эффективность приема на работ) как отношение числа сотрудников, уво­ ленных по результатам испытательного срока, к общему числу приня­ тых на работу;

2. Эффективность обучения и аттестации можно оценить по количеству или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности пер­ сонала;

1. Удельные затраты на обучение и аттестацию персонала;

3. Качество принимаемых решений как количество (процент) измененных, отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых при­ казов.

3. Данные удовлетворенности клиента:

3.1. Время заполнения вакансий (суммарное время незаполненных вакансий или среднее время заполнения вакансий).

Относить тот или иной показатель к определенной группе — это решение руководителя организации или владельца процесса. Главная задача любой сис­темы показателей — дать объективную картину ситуации для принятия владель­цем процесса оптимального решения. Так, например, показатель 2.1 — «Эф­фективность приема на работу», может рассматриваться как показатель удов­летворенности клиентов (подразделений организации) работой кадровой служ­бы по качеству заполнения вакансий.

Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению си­стем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Score Card). В организациях, созданных до начала 80-х годов, суще­ствовали хорошо проработанные Положение о соцсоревновании или Положе­ние о порядке премирования подразделений. Многие показатели подразделе­ний можно заимствовать из этих положений. Мы не будем останавливаться подробно на этих вопросах, а для практического применения приведем следую­щие формы отчетности.