Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 145 Рис.3.20. Жизненный цикл продукции.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать биз­нес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации (рис. 3.21).

Рис. 3.21. МетодII. Шаг 6. Формирование бизнес-процессов организации из бюнес-процессоя подразделений.

На шаге 6 интегрируют бизнес-процессы уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразде­лениями информационные и материальные потоки являются при этом указате­лями связи между процессами подразделений.

Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к опре­деленным бизнес-процессам.

Еще раз подчеркнем, что бизнес-процессы организации, представленные на рис. 3.21 в виде «плоских» процессов, на самом деле являются «объемными». Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рис. 3.22.

146 В.В, Репин, В,Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 3.22. «Объемные» бизнес-процессы.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (рис. 3.23).

После того как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функцио­нальных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, со­ставляют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на началь­ном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрица­ми ответственности подразделений.

Итак, метод II («полный») позволяет детально описать деятельность органи­зации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и ма­териальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процес­сами. При использовании метода II не должно быть «потерянных» функций, т.е. функций, не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функ­ции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективно, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 147

Рис. 3.23. МетодII Шаг 7. Формирование мафии ответственности по бизнес-процессам.

К недостаткам данного метода можно отнести:

• высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных орга­ низаций;

• значительную длительность описания (8—12 месяцев);

• сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процес­ сов подразделений.

3.2.3. Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки

Рассмотренные методы I и II описания бизнес-процессов не лишены недо­статков. В табл. 3.3 приведено сравнение методов I и II.

Таблица 3.3 Сравнение методов описания процессов

№	Критерий сравнения	Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)	Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
1	Степень субъективности	Высокая	Незначительная
2	Полнота описания деятельности организации	Фрагментарное описание	Полное описание

148 ВВ. Репин, В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению

Таблица 3.3 (окончание)

№	Критерий сравнения	Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)	Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
3	Длительность выполнения проекта	2—3 месяца	6—12 месяцев
4	Корректность полученных моделей процессов	40—80% соответствия реальным процессам	80—90% соответствия реальным процессам
5	Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте	Незначительная	Высокая
6	Трудоемкость выполнения проекта	Средняя	Высокая
7	Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства)	30—70%	0%
в	Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства)	80—100%	20—30% (будут получены формальные результаты)
9	Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей)	на 20—40%	на 80—90%

Субъективность описания процессов.Как было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными. Однако субъективность первой существенно больше второй. Это обусловлено, в первую очередь, субъективно­стью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании метода II также необходимо определять перечень бизнес-процессов организации, но делается это в том случае, когда уже опреде­лены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними Таким образом, определение перечня процессов по методу II базируется на объек­тивных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.

Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, получен­ных в соответствии с методом I, я&тяется фрагментарным, что резко снижает эффективность его использования. Например, получив описания нескольких (но не всех) процессов, в которых задействовано подразделение, невозможно сделать вывод о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персо­нала и т.д. При анализе деятельности такого подразделения нет «прозрачноеin не видно, какие работы выполняет каждый сотрудник, за что отвечает, кому под­чиняется. Метод II позволяет получить более полное описание процессов, так как в его основу заложены аначиз информационных и материальных потоков между подразделениями, а также матрицы ответственности подразделений.