Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 155

са — руководителем большого подразделения. В крупных организациях власть и возможности руководителя проекта несопоставимы с возможностями руководи­теля большого подразделения. Поэтому в таких проектах целесообразно вводить куратора проекта — руководителя уровня заместителя директора. В этом случае взаимодействие руководителя проекта с руководителями подразделений осуще­ствляется при участии куратора, что в некоторой степени гарантирует возмож­ность плодотворного сотрудничества руководителя проекта и руководителя под­разделения, что способствует успешному выполнению работ по проекту.

Следует отметить, что при формулировании требований к структуре управ­ления проектом необходимо учитывать также упраапенческую культуру органи­зации. Если в организации низкая культура, идет напряженная «политическая» борьба, то роль руководителя организации и его представителя-куратора будет велика. Для организации с высокой корпоративной культурой и сложившейся командой руководителей верхнего уровня целесообразно максимально упрос­тить схему управления проектом.

Руководитель проекта управляет рабочей группой, состоящей из несколь­ких аналитиков. Для среднего по масштабам проекта численность рабочей группы составляет пять — семь человек. Численность рабочей группы должна быть оправдана. Для этого необходимо понимать, какие работы выполняют участники группы.

В процессе реализации проекта каждый член рабочей группы выполняет определенную функцию:

1. заказчик — руководитель предприятия, владелец процесса;

2. руководитель проекта — сотрудник, целиком ответственный за полноту и корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов;

3. аншштик — эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу, так и примеченным консультантом);

4. координатор проекта — сотрудник, обеспечивающий взаимодействие (посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом (в неболь­ ших проектах функции координатора выполняет руководитель проекта);

5. внутренний эксперт — руководитель или специалист предприятия, явля­ ющийся источником информации, необходимой для моделирования биз­ нес-процессов;

6. рецензент — руководитель/специалист организации, либо внешний при­ влеченный эксперт, являющийся специалистом в предметной области, отвечающий за анализ переданных ему на рассмотрение моделей бизнес- процессов;

7. ответственный за формирование архива — член рабочей группы, ответ­ ственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна

156 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-про­цессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности). Далее, при описании работ по формированию моделей процессов, будут под­робно рассмотрены перечисленные функции.

Остановимся на требованиях к кв&пификации руководителя проекта. Со­трудник организации, претендующий на роль руководителя проекта должен удов­летворять следующим требованиям:

• опыт работы в организации не менее двух-трех лет (предполагается хоро­ шее знание процессов деятельности организации, знание основ техноло­ гий производства);

• лидерство, умение упраатять людьми, коммуникабельность, инициатив­ ность, понимание реального положения вещей в организации, принци­ пов построения функциональной иерархии;

• наличие четкой личной позиции по вопросу процессного подхода к уп­ равлению:

• знание методик финансового менеджмента;

• знание и понимание принципов процессного упраапения и менеджмента качества (TQM, ISO, BPR);

• шадение методиками разработки моделей бизнес-процессов в различных нотациях (обязательно: IDEFO. IDEF3. DFD);

• владение методиками проектного управления;

• представление о возможностях программных продуктов по моделирова­ нию бизнес-процессов;

• опыт ведения проектов аналогичного масштаба.

Анализируя перечисленные требования, можно заключить, что найти среди сотрудников организации человека, удовлетворяющего этим требованиям, дос­таточно сложно. На практике у руководителя организации есть два варианта: либо «перекупать» руководителя проекта со стороны, либо «выращивать» соб­ственного.

Отметим несколько важных моментов управления рабочей группой:

• оперативный контроль за деятельностью аналитиков;

• ежедневные совещания (10—15 мин) перед началом рабочего дня;

• еженедельные письменные отчеты ан&1итиков по использованию рабоче­ го времени и выполненной работе;

• ежемесячные расширенные совещания рабочей группы с подведением итогов работы;

• плановые совещания по обсуждению моделей бизнес-процессов, анализу и разработке рекомендаций.

Четкий оперативный контроль за деятельностью рабочей группы необходим для того, чтобы работа продвигалась в строго намеченном направлении.

Г л а в а 3 Описание и анализ бизнес -процессов 157