Когда статус группы низок выбор лидера и оценка его действий основываются на личной проверке и с точки зрения личного благополучия (например, статуса, поощрения, признания) в группе или организации. Предполагается, что лидер будет уделять особое внимание оценке «лояльности» и активности по сохранению группы. Как утверждает Ф. Смит, эта модель может быть расширена при условии признания того, что такого рода активность будет носить трансакционный характер (как направленность на оптимизацию личных отношений и условий принадлежности или система поощрения исполнения) или трансформационныйхарактер(какдвустороннееилимногостороннееруководство, личностное и профессиональное развитие). Оба эти аспекта связаны с внутренним управлением группой.

Когдастатусгруппывысок, процессдеперсонализациипереориентируетвниманиес личных интересов на групповые. В случае осознания членами группы необходимости соблюдения групповых правил и интуитивных представлений о том, как можно способствоватьихразвитию, доминирующее влияние начинают игратьвыбор иоценки лидера. предполагается, что действия лидера находятся в полном соответствии с достижением стратегическихцелейгруппы.

Представленные теоретические модели, конечно же, не отражают всего спектра существующих, но дают достаточно полное представление о существующих подходах и решениях.

Руководство малой группой

Вотличие от лидерства руководство представляет собой, если так можно выразиться, сугубо управленческий феномен. По этой причине дальнейшее наше изложение сосредоточиваетсянепосредственнонаразличныхаспектахфеноменологиируководства.

Руководство илидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. Амеждутемобращениекэтомувопросуподразумеваетнетолькорешениеинтересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, еслипосредством лидерства упорядочиваетсясистеманеформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково втакомслучаеоптимальноесочетаниеуказанныхфеноменовдляуспешногофункционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. п.? Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почтиполноеотсутствиенеобходимыхэмпирическихданных.

Висследованиях, проведенных под руководством Р.Л. Кричевского, была подвергнута сомнению традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном коллективе (Кричевский, Дубовская, 1991, с. 173-176), необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель. Правильнее будет сказать, что важ-

ным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректностианализапроблемызамечание,

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т. п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководителем на членов коллектива, выражаетсявтом, чтоонвыступаетдлянихнелидеромвобычномпониманииэтоготермина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящихпереднимзадач.

Руководство как системный феномен. Этому разделу изучения руководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, вчастности вобластименеджмента, иобъем конкретных разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации, но имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», какмалаягруппа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметимтолько, чтоэлементысистемногоподходаканализуфеноменаруководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных болееполувеканазадвшколеК. Левина(White, Lippit, 1968). Внастоящеевремятруднонайти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае, стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностейруководства(например, чертличностируководителя, взятых, таксказать, per se) наблюдаетсявпоследниегодывсереже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем, что весьма существенно, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером (Fiedler, 1978). Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства»(там же), а иногда—как «вероятностная теория руководства» (House, Singh, 1987), заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных вомногихстранахмира, прошелряд специальныхпроверокнавалидность.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели – параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности-

отношении руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителявгруппе(имеяввиду, вчастности, еговозможностивконтролезадействиямиподчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности): структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т. е. степени владения им ситуациейфункционированиягруппы.

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Ра-

нее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте соци- ально-психологической (конкретнее – групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие. наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен», составило основу построенияцелогоряда теоретических схем группового поведения иотдельныхфеноменовмалой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной инекоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальнаядиадическаямодельобменаворганизационномлидерстве(т. е. фактически– руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель– подчиненный», на анализе обменамежду руководителем иконкретным подчиненным (заметим, что вкачестве последнего нередко берется руководитель более, низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимойдлянихинформации, каких-тоидейит. п.).

Предполагается, чтоотношениявдиаденосятдифференцированныйхарактер, завися от того: а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных вышеособенностей(так называемые «ин-групповые» члены) относятся кчислупредпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аут-групповые» члены), отношения с руководителемносятхарактерболееформальногослужебногообмена.

Средифактороввнутриднадногообмена, выделяемых авторами«вертикальнойдиадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служеб-

ном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т. п., неодинаково проявляющаясяуразныхлюдейивсилуэтогопридающаявнутридиадномуобменучертывероятностнойсвязи.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно диадным уровнемотношений, тогдакаквдействительностимысталкиваемсясгораздоболеесложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, посколькуврядлионоограничиваетсяисключительнорамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае, из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретныепоследствияобменаличнодляруководителя.

Завершая данный раздел, следует подчеркнуть, что две приведенные в нем модели руководства являются, на наш взгляд, неплохим доказательством правомерности разновариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену. Заметим также, что вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширитьполнотуосмыслениясложнойархитектоникируководства.

Руководство как когнитивный феномен. Последним из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства – а именно его когнитивный план – лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет, прежде всего, о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т. Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена: а) поведение подчиненного – атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя – поведение руководителя (Green, Mitchell, 1979). Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, ивглавныхсвоихчертахсводитсякследующему.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, – локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например еесложностью). Стабильность атрибуций влияет как наоценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительнобудущегоповедениячленовгруппы.

Помнениюавторовмодели, решающим фактороматрибутированияипоследующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. Вчастности, предполагается, чточемболееэмпатиченруководительвобщениис подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи – внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носит', неблагоприятный для последнего характера. Наконец, согласно еще одному предсказанию моделипозитивныеатрибуциибудутусиливатьвознаграждаюшееиредуцироватькарающее поведениеруководителя, тогдакакнегативныеатрибуциибудутиметьрезультатомпротивоположноепосвоемухарактеруповедениеруководителя.

Вмодели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненногосихреальной актуализацией. Всвязисэтимпредполагается, чтосоответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подгибных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиямиподчиненного), анесоответствие– обусловитприписываниеимпричинвнешнегохарактера(например, везения).

Как отмечалось ранее, модель С. Грина – Т. Митчелла не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих. кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руково-

дству(Lord, Alliger. 1985).

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены: 1) частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор; 2) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»; 3) социальныенормы, вырабатываемыеотносительноповеденияруководителя

вспецифических (конкретных) ситуацияхирепрезентированныенаблюдателю ввидеособых «перцептивных формул»; 4) степень совпаденияожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающимиотхарактеристикрешаемойимзадачи.

Взаключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработаннуюнедавноА. Ашауром(Ashour, 1982), вкоторойэтотфеноменберется, однако, не