Тема 9. Оплата труда

и мотивация трудовой деятельности

145

Таким образом, установка приводит к определенной трансформации потребно-

стей и интересов в мотив, при этом мотив приобретает более приемлемую для ситуации

и более поощряемую социумом форму.

На этом этап мотивации завершен, и трансформация сознания в поведение пере-

ходит на следующий этап определения цели и планирования будущего поведения. Ин-

дивид выбирает, что и как он собирается делать для реализации мотива. В это время про-

исходит исследование имеющихся ресурсов и выявление альтернатив поведения.

Затем индивид выбирает наиболее приемлемую для себя и ситуации модель пове-

дения и реализует ее на практике. Реализованная модель поведения оценивается инди-

видом на предмет соответствия первоначальному плану и цели, эффективности в удов-

летворении определенного интереса и реакции (поощряющей или осуждающей) со сто-

роны окружающих. Модели поведения, получившие положительную оценку, закрепля-

ются в сознании в виде установки с целью последующего повторения в похожей ситуа-

ции. Как правило, индивид избегает повторять модели поведения, получившие отрица-

тельную оценку.

Таким образом, модели поведения, прошедшие проверку практическим опытом

индивида, становятся установками. Эти установки характеризуются специфичностью и,

поэтому, определяют последующее поведение индивида в похожей ситуации. Повторе-

ние ситуации неизбежно, поскольку типичные ситуации взаимодействия с окружающи-

ми индивида людьми детерминированы теми социальными ролями, которые он выпол-

няет. Принятие на себя той или иной социальной роли вынуждает индивида действовать

в соответствии с ее логикой. Эта логика выражается в формировании совокупности моде-

лей поведения, обязательных для убедительности и достоверности образа.

С целью получения эффективных результатов труда от своих подчиненных руко-

водителю необходимо осуществлять целенаправленное мотивирование персонала. Воз-

действие на мотивацию сотрудников включает следующие действия:

формирование у сотрудника потребностей и интересов, в которых заинтересован

руководитель;

усиление (поощрение) существующих потребностей и интересов сотрудника, ко-

торые соответствуют целям руководителя;

содействие в реализации конструктивных мотивов;

блокирование деструктивных мотивов;

изменение деструктивных мотивов (переход в конструктивные).

Направления воздействия на мотивацию представлены на рис. 20.1

Рис. 20. Воздействие на мотивацию

1 Яхонтова Е.С., Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, – 2003. – С. 27.

Воздействие руководителя

Потребности

сотрудника Интересы Стремления

сотрудника

Изменение мотивации

сотрудника

Раздел 3. Технология управления

персоналом

146

Воздействие на мотивацию работника можно осуществить, оказывая влияние на

его систему потребностей. Потребность становится основой поведения индивида только

в том случае, если для ее удовлетворения есть или могут быть созданы условия и средст-

ва. Тот, кто предлагает эти условия и средства, а также убедительно объясняет способ и

технологию действия по удовлетворению потребности, влияет на выбор данной потреб-

ности мотивом действия.

Воздействие на мотивацию можно также осуществить, оказывая влияние на инте-

ресы работника. Выделяют доминирующие (актуальные) и вспомогательные (потенци-

альные) интересы.

Руководители обладают прекрасными возможностями оказывать воздействие на

мотивацию своих подчиненных посредством влияния на их стремления. Если ситуация

не позволяет удовлетворить определенную потребность, но условия для ее удовлетворе-

ния могут быть созданы, то изменяется направленность сознания индивида на создание

таких условий. Эта направленность называется стремлением.

Воздействие на мотивацию сотрудника предполагает следующую последователь-

ность действий:

оценка цели и задач мотивации сотрудника;

выбор совокупности мотивов, адекватных цели и ситуации;

моделирование и оценка структуры мотивации сотрудника;

оценка степени значимости мотивов для сотрудника;

оценка степени актуальности в конкретной ситуации;

оценка степени достижимости в конкретной ситуации;

сравнение цели, индивидуальной особенности мотивационной структуры и ре-

сурсных возможностей;

выбор средств и методов оказания влияния;

воздействие;

оценка результатов воздействия и новые действия (изменение направления воз-

действия, продолжение и прочие).

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работода-

теля, необходимо отметить, что в современной практике управления персоналом моти-

вирование сотрудников осуществляется по двум направлениям: материальное и немате-

риальное стимулирование.

Традиционно к материальному стимулированию относится заработная плата и

всевозможные премии. К нематериальным методам принято относить обеспечение со-

трудникам возможности профессионального роста, моральное стимулирование, а также

предоставление сотрудникам разнообразных льгот. Рассмотрим все эти методы более

подробно.