Тема 6. Кадровое планирование

85

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их

ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и

их ревизия (рис. 13).1

Рис. 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

На рисунке 13 показано, что важнейшим первым шагом кадрового планирования

компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции,

методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих

ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на

основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человече-

ских ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например,

если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за

того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены

в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование

излишнего персонала?

1 Грэхем Х.Т. Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: Юнити, 2003. – С. 231.

ЗАДАЧИ КОМПАНИИ

СПРОС НА ТРУД

Какое количество работни-

ков?

С какими квалификацион-

ными характеристиками?

Когда они потребуются?

Где они потребуются?

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА

Нынешний уровень предложения за

вычетом убыли

+/- Внешние факторы рынка труда

+/-Изменение рабочего времени,

производительности или условий

труда

+/- Возможное и экономически обу-

словленное увеличение предложе-

ния на рынке труда, например, час-

тично занятых работников

ПЛАН ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Программа набора/увольнения избыточной рабочей силы

Программа обучения и совершенствования

Политика отношений в промышленности (между коллек-

тивом работников и администрацией компании)

План размещения

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Возможная корректи-

ровка задач компании

Раздел 3. Технология управления

персоналом

86

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, из-

менениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

6.2. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

. долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

. краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человече-

ских ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет

вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предло-

жения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных

факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и

каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, кото-

рые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров,

ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

. планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

. реорганизации, например, централизации или децентрализации;

. изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

. финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

. численность работников разных категорий;

. расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких

или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

. объем выполненной сверхурочной работы;

. оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

. общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

. положение с набором персонала;

. демографические тенденции;

. местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

. национальные соглашения относительно условий работы;

. политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления ре-

гиональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

. влияние локальной иммиграции и эмиграции;

. последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

. возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлека-

ются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить

план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по