Семінарське заняття №13

Тема 13: Управління змінами і інноваціями.

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів з теорії управління змінами і інноваціями.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії управління змінами і інноваціями.

3. Формування навичок міжособистісної комунікації.

4. Формувати здатності застосовувати знання з теорії управління змінами і інноваціями у майбутній професійній діяльності.

5. Формувати вміння володіти правилами, прийомами та методами управління змінами і інноваціями.

План

1. Організаційні зміни.

2. Організаційний розвиток (ОР).

3. Опір змінам.

Питання для обговорення

1. У період масштабних криз багато компаній можуть забути про конкуренцію і почати співпрацювати один з одним. Чи може така зміна мати тривалий характер? Чому?

2. Що означають терміни «внутрішні» і «зовнішні сили змін»? Які сили, на вашу думку, викликають зміни у фармацевтичній фірмі?

3. Що ви, як менеджер, зробили б для подолання опору змінам, якщо побоювання ваших працівників з приводу можливого скорочення штатів мають підставу?

4. Яким чином фірми можуть використовувати Інтернет для ідентифікації незадовільних потреб покупців за допомогою відкритої інновації. Які ви бачите головні переваги і недоліки метода відкритої інформації?

5.Чому організації зштовхуються з опором змінам? Які методи можуть використовувати менеджери для подолання цього опору?

6. Поясніть сутність аналізу силового поля. Наведіть приклади із вашого досвіду для аналізу сил, що спонукають і обмежують опір.

7. Яку роль – винахідника, захисника ідей, організатора або критика – ви бажали б виконувати в процесі здійснення інновацій? Чому наявність захисника ідей має велике значення для ініціювання зміни?

8. Чим «велика інтервенція» відрізняється від інших методів ОР?

Ситуація для аналізу

Високий політ

1995 і 1996 роки були дуже вдалими для Continental Airlines! Це був найприбутковіший час для авіакомпанії, яка "злетіла" з самого низу на самий верх, ставши лідером по такому найважливішому критерію, як якість обслуговування клієнтів (зокрема по таких параметрах, як своєчасні операції, якісне і швидке завантаження-розвантаження багажу та швидкий і ефективний розгляд скарг і претензій пасажирів). В результаті, як наголошувалося в журналі Business Week, в 1995 році акції компанії Continental Airlines були самими ходовими на нью-йоркській фондовій біржі. Вони пережили запаморочливий зліт від 6,5 доларів за акцію (у січні 1995 року) до 42,25 доларів (в кінці грудня 1995 року). І понині Continental Airlines "високо літає", не дивлячись на те, що зовсім недавно їй насилу вдалося подолати навислу над нею загрозу банкрутства. Ця загроза виникла над компанією в 1991 році внаслідок величезного боргу і різкого підвищення цін на нафту із-за війни в Персидській затоці. Що ж стало причиною таких кардинальних змін на краще, особливо в галузі, яка вважається однією з найкапризніших і ненадійних?

Цією головною причиною став Гордон М. Бетен (Gordon M. Bethune), головний виконавчий директор компанії Continental Airlines. Він перейшов у фірму в кінці 1994 року з Boeing. Зіткнувшись з величезними внутрішніми і зовнішніми проблемами, пан Бетен швидко реорганізував роботу Continental Airlines, прагнучи підвищити її ефективність. Проте, по всій вірогідності, основним його досягненням стало об'єднання надзвичайно засмучених і пригнічених працівників компанії в єдиний згуртований колектив в ім'я загальної мети. Слід зазначити, що незадоволеність і довіра працівників до керівництва спостерігалися в компанії вже досить довго, починаючи з 1980-х років.

У неспокійні 1980-і роки тодішній власник Continental Airlines Френк Лоренцо (Frank Lorenzo) спробував створити "суперавіакомпанію", об'єднавши декілька слабких авіакомпаній, включаючи Continental, Texas International, People Express і New York Air. Він придбав навіть таку прибуткову компанію, як Eastern Airlines. Після цього пан Лоренцо користувався пільгами, що надаються компанії, якій загрожує, банкротство, і анулював всі колективні договори, укладені профспілками. Немає потреби говорити, що члени профспілки Continental приховано зневажали свого керівника. Крім того, він різко скоротив витрати і направив засоби в інші підприємства, утримувачем акцій яких був особисто він. Врешті-решт, Міністерство транспорту США визнало пана Лоренцо невідповідною кандидатурою для того, щоб керувати американською авіакомпанією, і його змусили піти. Проте епоха перетворень пана Лоренцо залишила в організації глибокий слід. Це була компанія з серйозними внутрішніми проблемами, що працює при цьому в бурхливому і неспокійному зовнішньому середовищі. Інша людина в такій ситуації здалася б і опустила руки, але пана Бетена ці, на перший погляд, непереборні труднощі не залякали.

Пан Бетен розумів: щоб переконати добре інформованих і вимогливих клієнтів в тому, що Continental радикально змінилася, необхідно спершу переконати в цьому своїх власних працівників. Він почав з того, що перефарбував літаки компанії, прибрав камери спостереження з кабінетів начальників і прилеглих до них приміщень і наказав, щоб салони літаків ретельно вичищалися кожні 30 днів, а не кожні 90, як це було раніше. Він також звільнив одну третину віце-президентів Continental і змінив другу третину.

Пан Бетен діяв швидко і рішуче, прагнучи сконцентрувати увагу працівників на досягненні конкретних цілей. Замість того щоб прийняти стандартні загальні заходи для скорочення витрат або просто реагувати на дії конкурентів, пан Бетен довів до відома кожного, що їх спільна робота оцінюватиметься на підставі критерію, що представляє найбільшу важливість для клієнтів, тобто своєчасність авіаперевезень. Щоб ще більше підкреслити свою прихильність цьому принципу, пан Бетен повідомив працівників, що як критерій якості роботи використовуватимуться щомісячні рейтинги міністерства транспорту. Щоб спонукати працівників прагнути до виконання цієї нової мети, пан Бетен пообіцяв додатково виплачувати кожному співробітникові 65 доларів в ті місяці, коли компанія займатиме позицію у верхній половині федерального рейтингу. Щоб зробити ці "преміальні" чеки ще привабливіше і наочніше, він відправляв їх поштою прямо на домашні адреси працівників, заборонивши переправляти їх на банківські рахунки, і стягував податки на додатковий дохід з регулярної зарплати, але не з преміальних. І хоча може здатися, що 65 доларів — це не такі вже великі гроші, ці чеки були для працівників компанії Continental символом того, що їх керівники готові щось їм давати, а не тільки вимагати. До березня 1995 року, тобто до другого місяця після оголошення паном Бетеном про 65-доларових преміальних, компанія Continental перемістилася з останньої позиції урядового рейтингу на першу (по цьому рейтингу оцінювалася своєчасність перевезень авіакомпаній). Коли авіакомпанія почала працювати стабільніше, витрати впали, ціни на перевезення знизилися, і її послугами знов почали користуватися пасажири, що віддають перевагу дорогим квиткам бізнес-класу. Тепер Continental виплачує своїм працівникам додаткові 65 доларів тільки у випадку, якщо вони виявляються на другій або третій позиції в рейтингу; якщо ж компанія займає першу позицію, премія досягає 100 доларів. Крім того, пан Бетен зробив ще одну важливу справу - забезпечив компанії Continental нове бачення. Його друг (і конкурент), головний виконавчий директор авіакомпанії Southwest Airlines Герб Келлехер (Herb Kelleher), сказав із цього приводу наступне: "Головний виконавчий директор може дуже багато чого зробити за допомогою ручки, паперу і калькулятора, але найважливіше — це об'єднати людей і дати їм бачення. Я вважаю, що Гордон дійсно надихнув своїх співробітників". Одне з улюблених зауважень Гордона Бетена з приводу сумного минулого компанії Continental звучить так: "Можна зробити піцу такою дешевою, що ніхто не захоче її істи". Нове бачення компанії Continental краще всього описати за допомогою чотирьох пунктів так званого "Плану руху вперед", який став її програмним документом на шляху до досягнення успіху: (1) літати, щоб перемогти; (2) робити інвестиції в майбутнє; (3) зробити надійність реальністю; (4) працювати спільно. Даний план розвитку з чотирьох пунктів допоміг компанії визначити свої цілі і донести їх до всіх співробітників. Погодьтеся, що для компанії, яка колись знаходилася в небезпечній близькості від банкрутства, це досить вдалий зліт!