Семінарське заняття № 6

Тема 6: Організація як функція управління

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про сутність організації як функції управління.

2. Формування навичок міжособистісних комунікацій.

3. Формування здатності застосовувати знання з теорії організації у майбутній професійній діяльності.

4. Придбання навичок формування структури організації і влади та координації роботи членів організації

План

1. Сутність та зміст поняття «організація».

2. Проектування організаційної структури.

3. Типи організаційних структур.

4. Управління людськими ресурсами.

Питання для обговорення

1. Чи можна швидко змінити організаційну структуру?

2. В організації якого типу ви зволіли б працювати – у механічній чи органічній? Поясніть свій вибір.

3. Які навички необхідні менеджеру для того, щоб ефективно працювати в організації з матричною структурою? Поясніть свою відповідь.

4. Чи продовжує формування організаційної структури залишатися важливою управлінською функцією, з огляду на появу новітніх інформаційних технологій, що дозволяють виконувати роботу в будь-якому місці й у будь-який час? Обґрунтуйте свою відповідь.

5. Багато хто з експертів відмічають, що в останні роки організації частіше використовують команди. Які фактори могли сприяти цій тенденції?

6. У чому полягає мережевий підхід до формування структури? Чи передбачає він використання владних повноважень і відповідальності, що відрізняється від тих, які передбачають інші форми департаменталізації? Поясніть свою відповідь.

7. Компанія організує масові розважальні круїзи. Компанія має декілька великих кораблів і працює за принципом «високі обсяги – низькі ціни», але не орієнтується виключно на організацію дорогих турів. Якими, на вашу думку, повинні бути організаційні структури цієї та іншої круїзної компанії, що орієнтована на багатих клієнтів і використовує судна меншої місткості?

8. У чому полягає різниця між виробничою технологією і технологією послуг? Чим, на вашу думку, буде відрізнятися структура сервісної організації від структури виробничої організації?

Ситуація для аналізу

Практика делегування повноважень та доцільність ділитися владою

Володимир Винославський, генеральний директор ЗАТ "Ортемир" (телекомунікації та Ні-Fi-техніка) керується двома моментами: раціо­нальною структурою компанії та особистим контролем за діяльністю всіх відділів. Голов­ними в товаристві є підрозділи з продажу Hi-Fi телекомунікацій і техніки.

Як звичайно, рішення та завдання підлег­лим доводять так. Наприклад, потрібно збіль­шити обсяги реалізації товару, яким раніше фірма не торгувала. Директор повідомляє про це безпосередньо начальника відділу прода­жу, а той дає завдання менеджерам. Як далі вирішуватиметься проблема в рамках струк­тури - завдання керівника підрозділу.

Оскільки конкуренція на ринку велика, то начальників відділів з продажу повинна ціка­вити тільки їхня безпосередня робота, а не ор­ганізаційні питання (транспорт, фінансове забезпечення). Додаткові служби: бухгалтерія, технічний відділ, сервіс-центр - покликані за­безпечити діяльність відділів з реалізації.

У співробітників повинен бути тільки один безпосередній начальник. Якщо він достатньо наділений повноваженнями і владою, його під­леглому нема потреби кожного разу бігти до директора.

Розповідаючи про практику делегування повноважень, В.Винославський зазначає, що потрібен контроль за їхнім використанням.

Генеральний директор за умов правиль­ного розподілу повноважень повинен більше працювати з аналітичною інформацією: ана­лізувати обсяги продажу, їхню динаміку, ви­вчати результати роботи окремих співробітни­ків. Щоденно відділи з продажу подають інфор­мацію про кількість виписаних рахунків та на­явність техніки на складі. Раз у тиждень кожний підрозділ подає звіт з продажу. Крім того, ди­ректор завжди може відшукати потрібну інфор­мацію у комп'ютері.

Фірма також веде журнал контролю при­ходу та відходу кожного співробітника. Це та­кож дає змогу проконтролювати роботу, якими б повноваженнями і владою не були наділені менеджери.

Зосередження в одних руках великого обсягу роботи та повноважень шкідливе для виконання роботи. За свідченням заступника генерального директора СП TOS (виробництва і продажу меблів) В.Бочкарьова, на фірмі трапився випадок, коли старший менеджер займався великим обсягом роботи, не прий­маючи допомоги. У результаті відділ не зміг якісно виконувати свої завдання .

Інша важлива проблема - взаємозамін­ність. Йдеться про те, що підлеглих треба на­вчити тому, що вмієш робити сам. Тоді буде простіше налагодити процес делегування. Щоб повноваження можна було передавати ефективніше, треба старших менеджерів (во­ни ж начальники відділів) навчити, що робити самому, а що доручити підлеглим.

І ще одне зауваження. Якщо генеральний директор не стане ділитись владою і правами з менеджерами середньої ланки, то у тих, від­повідно, не буде змоги що-небудь делегувати своїм підлеглим.

Запитання для обговорення

1. Що означає "раціональний розподіл повно­важень"?

2. Чому є доцільною практика, щоб у співро­бітників був тільки один начальник?

3. Поясніть, чому практика зосередження пов­новажень в одних руках є шкідливою.

4. Чому вирішення проблеми взаємозамінюваності впливає на ефективний розподіл повноважень?