Иногда позиционный анализ организации превращается в то, что мы на­зываем профильным анализом. К этому варианту стоит прибегать тогда, ког­да речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников.

2. Профильный анализ

Профильный анализ организации есть продолжение позиционного ана­лиза, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовнос­ти, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая оощность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести диффе­ренциацию внутри его на персональном (личностном) или групповом уров­нях, с тем чтобы выяснить, кто более ориентирован на предполагаемое из­менение.

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интер­вью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Гаким образом, выстраивается профиль организации, который дает возмож­ность выявить социальную базу нововведения, т. е. выделить тот контингент Работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой

профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъек­тивно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне иденти­фицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на дос­тижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они боль­ше склонны к риску, более готовы к переменам и т. д. Или же просто их инте­ресы совпадают с целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, го­товую к переменам и т. д.

Когда-то я консультировал приватизацию плодоовощного комплекса в Мос­кве. Мы предлагали директорам и коллективам овощных баз и магазинов аренду с последующим выкупом. Почти никто из них не проявлял желания стать владель­цем базы, склада, магазина. Причина проста: государственная система управ­ления была для них намного выгоднее и спокойнее. Тогда мы раздали руководи­телям упомянутых подразделений анкету с одним вопросом: При каких услови­ях вы согласились бы принять в собственность свои подразделения? Отве­ты были закрытые, т. е. требовали присоединения к одному из вариантов:

Ни при каких.

Согласен вести переговоры об этом.