2.3.2. В чем же суть нового подхода к определению служебных функций?

У нас действительно их определение сводится к перечню действий работ­ников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка:

- такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию ра­ ботника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

- выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­ ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи не решаются. Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­ хода от описательного кпродуктному методу, когда функция работника, подраз­ деления определяется через требуемый результат деятельности. Иначе гово­ ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач орга­ низации как целого.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - после­довательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимо­связанными подразделениями и работниками. Одновременно таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и под­разделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение -проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции должны встраиваться в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Такая технология определения функций может быть представлена и приме­нена в "DD". Под них будет выстроена и организационная структура.

2.4. Мотивация

Фактически на предприятии нет еще развитой кадровой политики. Не созда­на и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "ав­торы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производ­ства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики. И поскольку в состав экспертов во­шли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­ зицией "У нас проблем с мотивацией нет" ("у нас замечательные люди, рабо­ тают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит от отношения работников к труду" (технологическая дисциплина, желание по­ вышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежный инструмент мотива­ ции - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. преми­ рование и депремирование.

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вари­ антах: