Есть и другие варианты групп. Но все они предназначены для обучения участников умению и решимости преодолевать ролевые границы, завоевывать авторитет за пределами привычных рамок. В реальных организациях индивид окружен целой сетью условностей, ограничивающих его роль. Они существу­ют между внутренним миром и внешним; личностью и функцией; индивидом и группой; лидером и последователями; управляющими и управляемыми; груп­пой и организацией; организацией и средой. Существуют и границы, разделя­ющие различные состояния и процессы в организациях: порядок и хаос, инно-вация и разрушение, стабильность и неопределенность. В условном мире ре-

¹ Приводится из записи фактической дискуссии.

зиденциальной конференции индивид получает тоже "организацию" для экс­периментов по пересечению границ, с безопасностью апробируя инновации, на которые он сможет затем пойти в реальной жизни.

МЕТОДИКА ПРОЦЕССА. Как видно, описанная методика весьма слабо структурирована, ибо участникам не предлагается никаких упражнений, воп­росов, тем, которые могли бы направлять групповое общение. Предполагает­ся, что при обозначенной общей задаче оно неизбежно "выйдет на цель". Вме­сте с тем стихия иногда подводит, поскольку консультантам доставляет нема­ло забот соскальзывание общения на межличностный уровень, в то время как его полагается вести на межролевом. Кроме того, трудности вызывает поддер­жание принципа "здесь и теперь", а также контроль над отклонением при ре­шении первичных задач.

Думается, с этим связана одна из слабых сторон методики. Консультанты, строго говоря, не работают с каждым участником. Поэтому в группе всегда оказывается пассивный слой ее членов, которому не остается пространства для самопроявления. Им приходится лишь наблюдать ролевые импровизации сво­их активных партнеров, сопереживать, составлять для них фон. Тут заметен и элемент конкуренции. Во всяком случае, есть разница в объеме приобретен­ных участниками знаний и опыта, и продвижение одного возможно за счет другого.

Надо добавить, что тот упор, который по тавистокской методике делается на взаиморефлексии и саморефлексии, вызывает эмоциональное напряжение в группах, иногда стрессы. Это присущее методу тренинг-групп явление по-разному воспринимается клиентурой и ведущим персоналом конференций: первые видят в этом несовершенство методики, вторые склонны рассуждать о пользе катарсиса...

Таков, кратко, методический аппарат движения "социальные инновации". Обратимся теперь вновь к его концептуальному содержанию.

Теоретические установки движения "социальные инновации" тесно пере­плетены с его ценностными ориентациями. Организации создаются людьми, из них же и состоят. Поэтому приспособить организации к своим нуждам и целям должны члены этих организаций. Но организации сами формируют людей, превращают их в функционеров, т. е. мы усваиваем нормы и цели своих организаций и не в силах представить себя иными. А социально-инновацион­ный подход дает возможность самоизменений, позволяющих вносить новые формы поведения в организации. Причем обучение здесь не пользуется ди­дактикой и вообще педагогикой. Оно дает только опыт, урок же каждый из­влекает свой.

Если спросить теоретика из Тавистока: что есть продукция резиденци-альной конференции? он ответит: процесс. Структура процесса определяет­ся лишь в общих формах и слабо нормирована. Это делается намеренно, ибо конференция не имеет результата, результат имеет лишь каждый участник в отдельности. Работа с процессом составляет общую основу того, что называ­ется живой методологией. Руководствоваться живой методологией значит придерживаться принципа открытой системы. Этот принцип включает не только слабую структуризацию процесса, но и неопределенность результата. Поскольку опыт каждого участника уникален, невозможно ни предсказать,

ни тем более гарантировать получение какого-либо конкретного знания, уме­ния по завершении конференции. Более того, участник сам должен решать, что ему принять, что отвергнуть. Конференция обеспечивает только процесс, остальное непрограммируемо. Очень многое зависит от воли и активности самого участника.

Важное место в данной методологии занимает психоаналитический под­ход. Как уже отмечалось, по мнению методологов движения, эффективным средством продвижения в группе считается перевод бессознательного в созна­тельное. Имеется в виду необходимость осмысления стихийных, импульсив­ных, самопроизвольных групповых явлений, что дает участнику возможность опять-таки саморефлексии.

Авторы методики отмечают ее психодинамический аспект. Все формы групповой работы непрерывно развивают отношения между членами группы: они перестраиваются, изменяется распределение ролей, довольно текучим ока­зывается лидерство и т. д., каждый участник группы до некоторой степени из­меняет свои представления, на что-то решается, обретает новый "образ себя".

И все же основной вопрос о конечных результатах использования живой методологии не получает удовлетворительного ответа. Нельзя, конечно, отри­цать его значения как канала социализации. Усвоение известного организаци­онного опыта в ходе конференции действительно налицо. Предположим, участник и в самом деле научился завоевывать авторитет, менять роли, т. е. проявлять инициативу. Но как воспримет это его собственная организация? Никто из идеологов социальной инновации не берется утверждать, что совре­менные частные, правительственные или общественные организации на Запа­де готовы к такой мобильности. Ведь все происходящее в рамках конференции есть лишь репетиции, тренировки подлинных инноваций, которые возможны только вовне. Иначе говоря, станут ли эти потенциальные инновации факти­ческими, т. е. перерастут ли они в метод развития реальных организаций? Об этом ничего не говорит живая методология Раиса-Миллера-Лоуренса.

Перевод группы индивидов, организации из одного состояния в другое посредством заданного метода, через включение их в определенную процеду­ру изменения - весьма специфическая консультационная деятельность, осно­ванная на живой методологии. Прохождение участников через механизм ре-зиденциальной конференции есть форма их организационного развития. Раз­вивая свои ролевые способности, "люди организаций" вырабатывают в себе свойства и навыки, которые можно получить не от консультанта, а только дей­ствуя самому и по-своему. Иначе говоря, это методика организационно-пси­хологического самоизменения личности в организации.

Советы консультанту

Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом по­рядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методоло­гии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциальные семинары Тавистокского института человеческих отношений. Резиденциальная работа над нововведениями, многодневная и полипозиционная, сама по себе работает на ролевое развитие. Когда люди организаций попадают в условия, где они

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали; когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не пользовались, они начинают проявляться самым неожиданным образом. Их способности, личные качества, ценностные ориентации, скрытый потенциал обнаружива­ются там совершенно спонтанно. Я сам на таких мероприятиях видел, как удив­ляются руководители: "Никак не ожидал от него (от нее) таких идей, такой заинтересованности, такой напористости..."

Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововве­дений, имейте в виду, что вы одновременно можете предложить дополнитель­ный контракт также и на ролевое развитие персонала. Обозначьте эту двой­ственность работы своему клиенту. Он должен увидеть и получить здесь не только продукт (проект, решение), но и результат (развитие персонала, как, впрочем, и себя самого).

То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Группо­вую, межгрупповую работу стоит строить в расчете не только на новые реше­ния, но и на персональные инновации.

Но и в индивидуальной работе с сотрудниками мы тоже должны иметь в виду развитие их ролей в организации и обещать это клиентам еще на стадии начальных переговоров.

Сколько раз, занимаясь разработкой служебных функций очередного на­чальника подразделения, я выводил его на переосмысление своей роли в орга­низации. При разрешении конфликтов также происходит или должно проис­ходить развитие ролевого потенциала.

Словом, бессубъектность лишь в малой степени задана организационны­ми условиями. Мы должны научиться существенно сокращать ее своими ме­тодами и превращать эти методы и результаты в рыночные консультационные продукты.

Советы руководителю

Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, насто­ящие профессионалы, исполнительные и креативные, только у меня вот не та­кие. Подобной манией страдают не только начинающие предприниматели, но и директора с большим стажем. Они быстро раздражаются на непонятливость или своеволие подчиненных, скоры на увольнения или угрозы таковым. А что новые? Они придут со своими особенностями и проблемами, без этого не бы­вает. В них придется заново инвестировать, тратить драгоценное время на их "обвыкание" на новом месте. И где гарантия, что первое хорошее впечатление от них не сгладится к следующему сезону?

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться работать с теми, кто есть.

В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников, имейте в виду, что примерно в 50-70% случаев эта безынициативность, а кор­ректнее говоря, бессубъектность, есть следствие организационных условий. Заказывайте консультантам преодоление бессубъектности Ваших сотрудни­ков через персональные инновации.

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­мент разговора:

Не знаешь, кто там стоит у окна?

Такой-то, такой-то...

А сколько у него патентов?

У него, кажется, 16 или около того...

А внедрений?

Ну, не больше 7.

Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

Думаю, за 20.

А внедрений?

Кажется, два.

Всего-то?