Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Пригожин А методы развития организаций.docx
Скачиваний:
108
Добавлен:
05.03.2016
Размер:
2.97 Mб
Скачать
  • Вопрос консультанта: А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбыто­вой, а не маркетинговой политики.

  • Вопрос консультанта: Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разра­ботать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фир­мы? Какой должна быть эта политика?

  • Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в груп­пе. Он может вписать и собственное мнение.

  • Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексиру­ют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

  • Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может об­наружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

  • поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неуме­ния, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

  • Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

  • РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в дан­ном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение про­блемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вни­кать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной орга­низации.

  • Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

  • Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенден­ции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.

  • Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных про­блем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предла­гает группе.

  • У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сход­ных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

  • Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков уп­равленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясня­ет их бесперспективность.

  • Наконец, консультант работает в группе как активный участник реше­ния оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, ста­рается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способ­ности.

  • Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст на­уки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опы­та. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организа­циях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организацион­ных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жиз­ненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседнев­ности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

  • скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск про­блем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

  • Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управлен­ческом консультировании.

  • Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут исполь­зоваться в работе с клиентом.

  • 9. Межгрупповая работа

  • Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эф­фективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки ре­шений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемо­го эффекта.

  • В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обосно­ванных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее пер­спективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая нахо­дит отражение в проекте преобразований.

  • Эффективность применения этого метода для выработки решений объяс­няется 4 главными факторами:

  • а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представи­ тельность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирова­ ния состава участников совещаний;

  • б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, отно­ сительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жи­ лые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продле­ вает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

  • в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;

  • г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

  • Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении мно­гократных результата и продукта:

  • разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

  • выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного реше­ ния общих проблем;

  • ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициа­ тивному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

  • преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на межгрупповой конкуренции.

  • Тут консультанта по управлению тоже поджидает ловушка. В отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации (о чем говорилось), но и свое отношение к ее позиционной струк­туре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь харак-

  • тер "клик", другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма.

  • Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.

  • Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выра­ботанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позицион­ными решениями между группами. Цель первого дня представляется достиг­нутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое™ подобного под­хода к выработке решений в целом.

  • Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и созда­ния т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседа­ний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

  • Третья стадия управленческого консультирования -реализационные про­цессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

  • Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость реше­ний, выработанных консультационными методами, всегда составляла их сла­бую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула "а мы не ставим себе такую задачу" все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.

  • Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.

  • Попытки "прорыва" в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработ­ку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преус­пели разные варианты групповых методов.

  • Однако межгрупповая работа - "лабораторное" образование. В ней отме­няются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся соб­ственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая пробле­ма перевода из искусственной среды в естественную.

  • И тут возникают два барьера: первый по линии "результат - организа­ция", второй по линии "участники межгрупповой работы - остальной кол­лектив".

  • Продукт межгрупповой работы обычно "завышен" по отношению к воз­можностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда - угроза стабиль­ности организации, ее равновесию, а значит, и реакция отторжения.

  • В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или "приручение", т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах.

  • Далее. Участники межгрупповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полу­ченного результата. С другой стороны, не участвовавшее в межгрупповой ра­боте большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в ка­честве новшества здесь выступает проект организационных преобразований) и его носителей отчужденно по следующим причинам.

  • Неучаствовавшему большинству не виден путь развития участников меж­групповой работы к полученному ими результату, который поэтому не кажет­ся бесспорным. Кроме того, невключенность в процесс выработки проекта по­рождает известный психологический барьер в отношении к новшеству.

  • Помимо этого, позиционный анализ на диагностической стадии мог не выявить некоторые виды позиционности в коллективе, которые в межгруппо­вой работе оказались не представленными, а значит, чей-то интерес не был включен в выработку общего решения.

  • Что касается позиции участвующего меньшинства в реализации выработан­ных решений, то на ней сказывается ослабление идентификации с организаци­ей, которое достигается во время резиденциальной межгрупповой работы.

  • И наконец, рутина повседневности, загруженность текущей работой не дает возможности персоналу организации (как участвовавшим, так и не участво­вавшим в ней) в необходимой степени сосредоточиться на освоении новше­ства.

  • Перевод продукта межгрупповой работы в реальную организацию возмо­жен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких ме­тодов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам орга­низации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень си-туационности, реактивности. Все это делает необходимым участие консуль­танта в реализационных процессах.

  • В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в реализационный период, который можно харак­теризовать следующим образом.