организационно-управленческие новшества,

нововведения в материально-технической сфере,

новые банковски-финансовые механизмы,

нововведения в социальной сфере; по степени их радикальности:

решения, ориентированные на совершенствование сложившейся деятельности;

решения, ориентированные на создание новых видов деятельности;

по степени воздействия на организацию: _ подготовительные, - итоговые.

По тем же основаниям отдельно были рассмотрены решения нормотворчес-кого характера.

На последней стадии работы по анализу была произведена экспертная оценка причин невыполнения выборочной совокупности решений.

2.1. Распределение реализуемости по типам решений

Если бы реализуемость не зависела от типа решения, то процентное рас­пределение невыполненных решений по типам не отличалось бы от соответству­ющего распределения принятых решений (см. предыдущий раздел). Несовпаде­ние позволяет выявить те типы решения, которые реализуются меньше других. Для этого вводится понятие коэффициента относительной неисполнитель­ности К , определяемого как отношение процентной характеристики невыпол­ненных решений данного типа к процентной характеристике всех принятых ре­шений данного типа, то есть

Чем выше коэффициент относительной неисполнительности, тем ниже уро­вень исполнения решений данного типа относительно общего уровня исполни­тельности. Таким образом, этот коэффициент характеризует уровень управляе­мости. При К_он - 1 уровень исполнительности данного типа решений (поручения) совпадает с общим уровнем исполнительности для всего массива анализируе­мых решений, при К_он < 1 - превышает его и только при К_он > 1 - ниже общего уровня. Поэтому в представленных далее таблицах значения К_он указаны лишь в случае, когда он превышает 1.

2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности

Выводы. Хуже всего выполняются решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых механизмов. Степень их выполнения в 1,85 раза ниже общего уровня исполнительности по анализируемому массиву.

2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований

Соотношение исполнительности подготовительных и итоговых решений по всем их типам приведены в следующей таблице:

Выводы. Решения, ориентированные на создание новых видов деятельное-! ти, выполняются в 1,75 раза реже, чем в целом решения по анализируемому мае-' сиву. При этом одинаково слабо исполняются как подготовительные (К_т = 2,0),' так и итоговые (К_т = 1,7) решения. '

В целом по всем типам решений реализуемого массива итоговые выполня­ются реже, чем подготовительные (К = 1,6)¹.

¹ Экспертную интерпретацию полученных результатов см. в разделе "Причины неисполнения принятых решений".

2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера

Выводы. Среди нормотворческих решений реже выполняются те, которые ориентированы на организационно-управленческую сферу (К_ж =1,15), особенно подготовительные (К^ = 1,67). В то же время относительно велика неисполни­тельность итоговых решений, ориентированных на сферу банковско-финансовых отношений (К =1,17).

2.5. Общий вывод

При снижении всего объема инновационных решений (за анализируемый период) наблюдается уменьшение относительного уровня их исполнительности. Если за анализируемый период уровень неисполнения поручений Правления и совещание у Президента составил 13,4%, то по инновационным - 30%. При этом чаще всего не выполняются те решения, которые могут в большей степени повысить конкурентоспособность Банка, а именно:

итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельнос­ти в сфере банковско-финансовых отношений.

Этот вывод подтверждается тем, что:

решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых ме­ ханизмов, исполняются в 1,85 раза реже других;

все решения, ориентированные на создание новых видов деятельности, вы­ полняются в 1,75 раза реже остальных;

итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельнос­ ти, исполняются в 1,7 раза хуже других.

При повышении уровня выполнения организационно-управленческих решений произошло снижение исполнительности нормотворческих решений в 1,15 раза.

2.6. Причины неисполнения принятых решений

Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко­торых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя Решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-

вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1-е материаль­но-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.

3. Интерпретация полученных результатов

Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, ко­торые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).

Предположения консультантов

- Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как количе­ство инновационных решений, так и доля их в объеме решений радикальных.

Мнения экспертов

Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус­ ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп­ ные решения.

Сотрудники и руководство Банка находятся в со­ стоянии "ожидания перемен извне".

Кардинальные решения начнутся после того, как фран­ цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка­ кие-либо другие консультанты укажут основные ориен­ тиры и направления деятельности Банка.

Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен­ ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении.

Многие важные решения принимаются не на Прав­ лении, а на уровне вице-президентов.

Правление завалено текучкой.

¹ Сумма превышает 100%, т к эксперты могли назвать несколько причин невыполнения одного и того же решения.

2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на испол­ нение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ори­ ентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.

Предположения Мнения экспертов

консультантов

- Главная контора, - Главная контора уделяет недостаточно внимания фи- определив порядок лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле- взаимодействия с ние к формированию в филиалах единой банковской филиалами, пре- политики, культуры обслуживания и т. д. доставила им необ- - Самоуспокоенность и политика успехов приводит к ходимую степень снижению уровня контроля за работой филиалов, самостоятельности. - Технология управления банком не продумана с точки

зрения банковской сети.

Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­ посредственно отвечающего за работу филиалов.

Главная контора недооценивает роль филиалов для повышения выживаемости Банка в целом.

3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношений

с клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.

Предположения _{Мнения экс в}

консультантов ^г

- Убежденность руко- - Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу- водства Банка в его ет от руководства Банка принятия оперативных реше- будущей конкурен- ний по совершенствованию работы с ними, тоспособности при- - Решения, направленные на совершенствование рабо- водит к уменьшению ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на внимания к работе с долгосрочное улучшение обслуживания клиентов, клиентами.

4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со сроком исполнения до 3 месяцев.-

TaSSSST Мне™» „сперто,,

- Банк прошел стадию - Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме- кардинальных пре- нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче образований, наи- исполнить.

более важные, а - Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования,

значит, и долго- - Возрастает централизация управления в Банке, при-

срочные решения нимаются такие решения, которые легче

уже приняты. проконтролировать.

5. Возрастание количества решений, дублирующих должностные инструкции.

Предположения ..

консультантов Мнения экспертов

- Отсутствие норм, - Снижается исполнительность из-за: регламентирующих а) дублирования функций, что приводит к ожиданию организационный исполнителя, что решение выполнит "дублер"; порядок. б) непродуманности решений.

~ Низкий уровень - Исполнители сами записывают в проект решения то,

исполнительской что и так делают,

дисциплины.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕРКЕ ФИЛИАЛОВ БАНКА "Ритуальные решения"

Большой резерв улучшения работы с филиалами кроется в качестве реше­ний Правления по этому вопросу.

За последние полгода Правление четырежды заслушивало отчеты отделе­ний (по материалам проверок управлений - кредитного, кредитных ресурсов, аудита и других) 10 июня, 19 июля, 12 августа, 2 декабря прошлого года и по каж­дому из них принимало решение.

Все эти решения строятся по одной схеме:

весьма сдержанная и предельно краткая характеристика положительных сто­ рон ("проводится определенная работа по..." или "осуществляются меры по...*);

существенно больший и категоричный раздел о недостатках ("недостаточ­ ное внимание...', "не в полной мере...', "имеются факты..."),

самый большой раздел с указаниями руководителям филиалов о мерах по преодолению недостатков ("активизировать работу...", повысить требова­ тельность...").

Этот тип документов по своему содержанию точно воспроизводит стерео­тип, сложившийся еще в прежней управленческой культуре и абсолютно преоб­ладает в России и теперь.

В чем его особенность?

Можно отметить 4 управленческие ошибки, присущие этому стереотипу.

Первая: тексты решений содержат много сугубо мобилизационных призы­вов (вроде приведенных выше), которые ни к чему не обязывают исполнителей, они неизмеряемы и непроверяемы. Однако включение подобных пунктов в доку­мент не только загромождает его, но и снижает в глазах исполнителей ценность самого решения, других его пунктов.

Вторая: огромное количество пунктов решения содержит требования, повто­ряющие обычные обязанности исполнителей, т. е. дублирующие организацион­ный порядок - "систематически осуществлять контроль за соблюдением заем­щиками условий кредитных договоров..., "при заключении кредитных договоров применять фирмы, рекомендованные кредитным управлениям Банка...", "рас­сматривать совместно с заемщиками и юридической службой каждый случай не­своевременного возврата кредитов и уплаты процентов..." и т. п. Такое дублиро­вание организационного порядка отнюдь не безобидно: оно подрывает в глазах исполнителей саму ценность правил, инструкций, положений, делит их на обяза­тельные (те, о которых напоминают сверху) и необязательные (пока не поступало указаний об их важности). Конечно, если руководитель филиала не выполняет предписанные ему ранее обязанности, к нему необходимо применять санкции за отклонение от них, поставить вопрос о его служебном несоответствии и т. д., но не воспроизводить тексты из положений, инструкций и предыдущих решений.

Третья: многие пункты решений содержат вмешательство в собственную ком­петенцию руководителей филиалов, указывают ему, что именно сделать во вве­ренном ему подразделении - "обсудить в коллективе результаты рассмотре­ния...", "рассмотреть вопрос об ответственности специалистов, допустивших нарушения...", "рассмотреть загрузку персонала по кредитно-расчетным опера­циям..." и т. п. Такие указания подрывают авторитет руководителя филиала в гла­зах его подчиненных, унижают его. Ведь руководителю виднее, что именно еле-

jpr-

дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руко­водство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в поста­новлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управ­ления аудита анализируются эти причины следующим образом: 'Указанные не­достатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требователь­ности...*.

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей фили­алов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредмет­ны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не ис­пользует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которые считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления:

организационная самодиагностика,

работа с высказываниями (диагностическое интервью),

анализ решений (распорядительной документации),

диагностическое наблюдение за поведением организации.