Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции

Содержательно и актуально определить проблему, для решения кото­ рой собирается конференция, т. е. она уже должна быть в центре внимания данной сферы деятельности, созреть для решения.

Внимательно провести подбор участников конференции, с тем чтобы в их состав вошли люди, не только способные обозначить проблемы и способы их решения, но и имеющие полномочия для внедрения этих решений. Заранее оповестить их о дате, времени и месте проведения конференции.

Заранее подготовить несколько комнат для групповой работы и прове­ дения пленарного собрания.

Тщательно подобрать авторов установочных докладов (одного-трех). Выделить точное время и очередность выступлений, с тем чтобы один доклад как бы следовал из другого.

Обеспечить:

Проследить за тем, чтобы установочные доклады завершались переч­ нем конкретных проблем, подлежащих решению на данной конференции.

После утверждения названного перечня проблем предложить несколь­ ким добровольцам из числа участников взять на себя функцию оценки хода, продукта и результатов конференции, с тем чтобы они с самого начала готови­ лись к выполнению этой функции.

Утвердить регламент.

Предложить участникам распределиться по группам решений обозна­ ченных проблем. Некоторые группы могут браться за решение двух-трех про­ блем.

Предложить каждой группе определить своего докладчика на пленар­ ное собрание.

Определить требования к докладчикам на пленарное собрание: аргу­ ментированность, лаконичность, новизна и т. д. От некоторых групп могут быть 2-3 содокладчика.

Постараться обеспечить синхронное завершение работы всех групп. Доклады всех групп должны быть визуализированы (представлены текстами, рисунками, схемами в видимом для всех участников пленарного заседания масштабе).

Очередность докладчикам от групп определять по логике движения от одной проблемы к другой.

После всех докладов предоставить слово добровольным экспертам и всем желающим для оценки полученных продуктов и результатов.

3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии

Что нужно для возникновения новой массовой профессии? Всего-то 7 ус­ловий:

Тут не найти никакой последовательности. К примеру, некоторые из нас вышли на международный уровень до того, как достигли достаточного про­фессионализма, и еще тогда, когда консультантами у нас были единицы. Или: мы всерьез говорим о сертификации консультантов, хотя их численность и квалификация большинства из них весьма скромны.

Опираясь на опыт нашей Ассоциации (создана в 1991 г.) и свой собствен­ный (практикую как консультант с начала 70-х гг.), попробую разобрать каж­дое из этих условий.

Спрос. В России он долгое время был неквалифицированным, т. е. наши клиенты плохо понимали, чего можно ожидать от консультанта по управле­нию, а чего от него требовать нельзя. Поэтому нам приходилось разрабатывать специальные методы вовлечения клиента в консультационный процесс еще на первой его стадии. Но спрос быстро растет, особенно у среднего бизнеса. И теперь многие руководители наиболее продвинутых организаций умело выбирают себе консультантов, грамотно и точно формулируют им заказ.

Масса консультантов еще очень далека от достаточной, границы ее край­не неопределенны. Так что все данные о численности реальных консультан­тов по управлению в России недостоверны. Но есть более надежный показа­тель количества специалистов в стране: профессиональные объединения. В России сейчас их 4 или 5. В нашей Ассоциации, самой многочисленной, дей­ствуют более 300 консультантов по всей стране. Часть из них - главы консуль­тационных фирм.

Формы профессионального общения консультантов. Главная из них -всероссийские конференции. Они бывают разовыми и регулярными. Послед­ние мы проводим дважды в год, сочетая обсуждение организационных вопро­сов развития Ассоциации (Профессиональный кодекс, Устав и т. п.) с содер-

жательными (консультационные методики, ошибки консультантов и трудные случаи, идеология "Тотального качества", консультирование построения орг­структур и т. п.). Другая форма - семинары по каким-либо новым разработ­кам отдельных консультантов или фирм. Трудность здесь в том, что далеко не каждый консультант согласен делиться с другими своими методами и опытом. Третья форма - совместные консультационные команды, в которые они объе­диняются по принципу взаимодополняемости для работы у конкретных кли­ентов. Насколько я замечаю, это у нас наблюдается все чаще. И по-моему, тут зачатки пока еще мало известного у нас партнерского типа консультационных фирм.

Принципиально говоря, именно разнообразие и интенсивность форм про­фессионального общения консультантов и есть тот ключевой пункт, из кото­рого развивается наша профессия и наше сообщество. Поэтому стоит потру­диться над их умножением.

Квалификация. Главная проблема тут - методическая скудость. Весь­ма распространен образ "консультанта одного метода" (КОМ), когда человек умеет неплохо делать что-то одно и предлагает это одно всем клиентам, неза­висимо от их проблем. Это не такая уж беда экспертных консультантов, но очень плохо - для консультантов по процессу. Обогащение профессионального ин­струментария - именно за этим прежде всего консультанты съезжаются на кон­ференции, семинары, объединяются в команды.

Подготовка консультантов по управлению в России на регулярной осно­ве, сколько мне известно, постановлена только в Школе консультантов по управлению (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ). Она единственная в СНГ, работает с 1992 г., выпустила около 500 консультантов по управлению (далеко не все поступившие в Школу получают аттестацион­ное свидетельство консультанта). Конечно, выпускники распространяют по­лученные знания на своих сотрудников, преподают и т. д. В некоторых вузах появились курсы по управленческому консультированию. На мой взгляд, это нужно, но по-настоящему обучение консультантов можно ставить только для взрослых. Но с каким базовым образованием? Удивительно, но я не нашел никакой связи между успешностью консультанта по управлению и его базо­вым образованием. Нередко инженеры здесь эффективнее экономистов или психологов. Но в принципе управленческое консультирование - специальность постдисциплинарная, где принадлежность к этой профессии перекрывает ис­ходные дисциплинарные различия.

Тут два вопроса: кто может учить и где взять учебные пособия? В послеву­зовском образовании консультантов могут учить только более опытные кон­сультанты. Но они не очень-то хотят и часто не умеют это делать. А учебников, построенных на отечественных материалах, просто нет. При всей огромной значимости для нас опыта западных консультантов многие их подходы и ме­тоды в нашей деловой культуре не работают. И все же во всем мире консуль­танты по управлению учатся прежде всего друг у друга.

Аттестация, а точнее, сертификация консультантов - вот точный пока­затель, стадия, уровень, критерий, качество развития в стране управленческо­го консультирования. Если в стране есть желающие сертифицировать (они, конечно, есть), умеющие сертифицировать (такие у нас вряд ли имеются), но

главное, достаточный по объему платежеспособный спрос на эту услугу со стороны самих консультантов, то можно твердо констатировать: профессия состоялась! Повторю: с появления коммерческих организаций, делающих биз­нес на сертификации индивидуальных консультантов и фирм, начинается от­счет времени процветания нашего дела и сообщества. Пока только упомяну­тая Школа в АНХ выдает официальный диплом с присвоением квалифика­ции "консультант по управлению".

Включенность в мировое сообщество консультантов началась давно. На­сколько могу судить, больше всего наших консультантов участвуют в конфе­ренциях Международной Ассоциации по организационному развитию (IODA). Меньше - в мероприятиях института по организационному развитию, еще меньше в Европейской федерации ассоциаций консультантов (FEACO). Вез­де лишь единицы россиян. В той же Школе консультантов по управлению пре­подают консультанты из Голландии, Англии, Израиля, ЮАР. А выпускники Школы проходят стажировку в Голландии и в Англии. Барьера два: языковой и финансовый. Но кросс-культурные различия еще сильней. Мы провели рос­сийско-голландское исследование о соотношении наших деловых культур. Но это - особый большой разговор...

МАРКЕТИНГ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Замечательно сказал Дэвид Майстер: "Товары потребляются, услуги пе­реживаются". Отсюда и вытекают все особенности маркетинга в нашей про­фессии.

Клиент не может заранее определить качество заказанной и уже аванси­ рованной услуги.

Доверие не столько к продукту, сколько к личности консультанта. Фак­ тор доверия к конкретным консультанту, его фирме имеет в нашем бизнесе особое значение.

Определяющую роль в продаже наших услуг имеет фактор личного об­ щения, отношенческая сторона продаж.