3. Носители целей в организации

Но эта концепция нуждается в очень серьезном уточнении. Ведь органи­зация, строго говоря, сама по себе не есть субъект. Это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того, между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объеди­нение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Мы ничего не сможем понять в реальном поведении организации, если не оце­ним соотношение разных носителей организационных целей.

Конечно, особое значение имеет отношение к целям тех, кто вольно или невольно выступает носителем (реализатором, определителем - трудно подо­брать одно слово) общих целей. Разумеется, речь идет о руководителях. Среди них выделим глав компаний, точнее говоря, их собственников.

Есть разница между владельцем компании, реально занятым управлени­ем ею, и тем владельцем, который имеет контрольный капитал, но не вовлечен в практическое управление организацией. Второму труднее преодолевать ба­рьер, который обозначим так: отождествление своих целей с целями создан­ной им организации.

Он очень неохотно признает тот факт, что организация, будучи создана для одних целей (прибыль, статус учредителя, наследство и т. п.), с неизбеж­ностью порождает собственные цели, которые не имел в виду иной учредитель при ее создании. Какие-то из этих целей могут и затруднять получение той же прибыли. Например, необходимость обеспечивать привлекательность рабочих мест (оплата труда, комфорт, офис ближе к транспорту и пр.).

Как это бывает: купили Вы щенка. Много радости и всякого удовольствия. Но потом оказывается, что Вам нужно дважды в день, в любую погоду и неза­висимо от настроения выходить с ним на улицу. Периодически его нужно во­зить к ветеринару на прививки, а то и лечение. В квартире приходится убирать его шерсть и т. д. и т. п. Вы покупали его для одной цели, но, будучи куплен­ным, он начинает навязывать Вам собственные цели. А разве не так с автомо­билем?

Как же менять представление владельцев бизнеса о внешних целях орга­низаций? Как помочь им отличать их от собственных целей?

Во-первых, к этому их подводит сама практика. Зависимость от клиенту­ры становится все более наглядной благодаря конкуренции, ибо она обостря­ется именно за покупателей.

Во-вторых, на этом фоне предприниматели становятся все более воспри­имчивы к предложениям консультантов по развитию клиентной ориентации не только франт-персонала организации (франт-персоналом принято называть работников, непосредственно и напрямую взаимодействующих с клиентами: продавец, операционисты, агенты по продажам и т. п.), к чему склонны свести эту работу многие руководители, но и бэк-персонала, фирмы как целого. А эта работа существенно меняет и внутренние цели организации (функции подраз­делений, мотивацию и т. п.), но - главное - ставит работу с клиентурой в стра­тегическое русло.

Какие же носители целей существуют в организациях? Наиболее целесо­образно выделять 4 из них:

• владельцы бизнеса,

• сам бизнес,

• руководители,

• персонал.

Вы можете спросить: почему бизнес рассматривается наряду с субъекта­ми? Потому что бизнес здесь понимается как ориентация на клиента. Он есть те цели, потребности клиентуры, которые привносятся в организацию извне и становятся центральным стержнем ее деятельности. Впрочем, дальше будет видно.

Между этими 4 носителями целей существуют противоречия. Но проти­воречия существуют и внутри каждой из этих целевых групп.

Рассмотрим это подробнее.

Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях

Цели собственников - цели собственников:

разные стратегии;

разногласия по поводу ориентации на статус или на прибыль; различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность; разногласия при распределении прибыли на разные цели; разные группы собственников. Цели собственников - цели бизнеса:

разногласия в распределении прибыли на новое оборудование или на ди­виденды акционерам;

различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса; надрывают бизнес, экономя на нем;

собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу;

собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убы­точен;

собственник закрывает бизнес. Цели собственников - цели руководителей:

затраты на управленческие технологии не понятны собственникам; разные пути развития бизнеса; центр прибыли - мой, центр затрат - твой; собственники засылают своих людей в руководство. Цели собственников - цели персонала: тратить прибыль на дивиденды или на зарплату; собственники хотят отличных работников с малой зарплатой; условия труда и экономия;

персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация. Цели бизнеса - цели бизнеса:

продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность; конфликт между направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов); оптовая торговля конкурирует с собственной розницей; либо рост, либо развитие клиентской базы; распределение инвестиций на разные бизнесы. Цели бизнеса - цели руководителей:

бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность; бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополни­тельное напряжение;

закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом; руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (уве­личение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику);

ориентация на карьеру и возможности бизнеса. Цели бизнеса - цели персонала:

бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются; бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса;

• несовместимость личности и функции;

• бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы;

• рентабельность бизнеса предусматривает увольнения. Цели руководителей - цели руководителей:

• борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия;

• внутрифирменная конкуренция за клиентов. Цели руководителей - цели персонала:

• руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчинен­ ные требуют роста зарплаты;

• спонтанное управление и требование порядка;

• руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму. Цели персонала - цели персонала:

• частные группы интересов за счет других;

• противоречия интересов между:

• зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями;

• закупающими и торгующими;

• инноваторами и консерваторами.

Какое консультационное значение имеет такой подход? Я свожу его в таб­лицу (табл. 3) и предлагаю руководителю ответить на вопрос: как соотно­сятся все эти цели в вашей организации? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты?Каким образом проводить согласование этих целей? Для этого я собираю управленческую команду или более широкий состав участников. Каждому в отдельности или всем вместе предлагаю заполнить клетки этой таблицы.

Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?

Таблица 3

Цели -»	Собственников
i	• • -4
Собственников ~*		Бизнеса,
		4
Бизнеса-*			Руководителей
' f -V [ ^ ' , <•. ' ^			-•* т /
Руководителей-*				Персонала -> • 4<: •• =
Персонала-»

На пересечении стрелок укажите, в чем именно проявляется рассогласо­вание целей.

Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с помощью консультацион­ных методов.

Итак, собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает ру­ководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руко­водители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Поэтому целевую структуру организации можно выразить такой схемой:

Однако самая волнующая и благодарная работа с руководителями касает­ся т. н. высших целей организации. К ним относятся стратегия и идеология фирмы. Взгляды на то и на другое очень сильно менялись. Этой теме будет посвящена специальная глава.