Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Пригожин А методы развития организаций.docx
Скачиваний:
50
Добавлен:
05.03.2016
Размер:
2.97 Mб
Скачать

2. Каунселинг1

Речь идет об особой работе консультанта по управлению - неметодичес­ких советах. Я определяю ее через "не", чтобы оттенить отличие от предыду­щих разновидностей консультирования. Но слово "советы" тут на месте.

Консультирование и началось когда-то в форме советов успешных руко­водителей и предпринимателей своим менее опытным и удачливым коллегам. Но то были герои бизнеса, достигшие всего на виду у всех. Их дела были на­глядны, ценность опыта - очевидна, и многие хотели у них учиться.

А современный консультант? По возрасту он может быть и моложе клиен­та, своего предприятия у него нет и не было, успехами в предпринимательстве не отмечен... Откуда у него неметодические советы?

Первое - из головы, так сказать. Есть просто мудрые люди, которые и без особого личного опыта могут давать ценные советы даже сильным руководи­телям.

Второе - из собственной практики в других организациях. Дескать, был похожий случай...

Третий - из среды своего профессионального сообщества. На конферен­циях, семинарах, мастер-классах консультантов мы слышим о многих эпизо­дах работы друг друга, видим разные подходы и варианты решений бизнес-проблем. Наконец, там выступают и сами каунселеры. Их мало, на их выступ­ления собирается много народу. Записывают, расспрашивают. Потом что-то используют в работе с клиентами.

Итак, от ума, от аналогов - своих и чужих.

Есть такой интеллектуальный продукт - интуитивные суждения. В них есть некоторая необязательная логика, но нет обязательности и даже иногда достаточной обоснованности. Тут не требуется оргдиагностики. Вместо нее -'изучение бизнеса", как выражается сам каунселер, советник (последнее слово тоже занято уже штатной должностью). Он стремится понимать бизнес кли­ента, понимать, конечно, по-своему. Но его понимание интересно клиенту, даже просто любопытно: какой еще может быть компетентный взгляд на его бизнес помимо собственного?

Тем более, если, отталкиваясь от такого понимания, консультант дает дель-ньхе советы. Спрос на это большой, благодарный, но неконкретный. Ни кли-

Не нравится мне калькировать кириллицей английские слова, но не получается точно назвать т°т вид консультирования по-русски: советование, совстничество... Councelmg, одним словом.

ент, ни консультант часто не могут знать заранее, где именно сойдутся нужды одного и компетентность другого.

Хотя сам я не склонен "советничать" и работаю, главным образом, методи­чески, концептуально, но и мне приходится ступать на эту узкую для меня тро­пу: советничество объективно и сущностно встроено в консультационный про­цесс. Вам невозможно уклоняться от ответа на все вопросы сколько-нибудь долго, если Вы, конечно, стремитесь к длительному сотрудничеству с данным клиентом.

Как это происходит?

Во-первых, клиент просит совета. Основываясь на своей практике, я могу привести следующие более или менее типичные случаи, так сказать, вынуж­денного советничества, когда я мог бы сказать "не знаю", "надо подумать", "об­ратитесь к N", но не счел возможным так поступить (то ли высокая эмоцио­нальная вовлеченность в заботы клиента, то ли считал свой ответ действительно ценным).

ОТНОШЕНИЯ С ПАРТНЕРАМИ - деление, слияние компаний, уход какого-либо бизнеса из группы компаний, ненадежность поставщика, "расшиф­ровка" странностей в поведении стратегического партнера и т. п.

Например, мой клиент, руководитель довольно крупной производственно-торговой фирмы, жалуется мне: "Сейчас сам лично выяснял у нашего поставщи­ка причины задержки небольшой, но важной для нас партии комплектующих. Представляете, что ответил мне их менеджер?! Мы, говорит, вам все, конечно, поставим, но поймите, контракт на такую сумму не самый крупный для нас - по­дождите немного. Как тут поступить?" Я посоветовал написать главе той компа­нии такой "мемо": "На такой-то свой устный запрос я получил из вашего офиса такой-то ответ (цитата). Не считаете ли вы, что он создает риск для репутации вашей компании?" Совет был принят.

МАНЕВРЫ НА РЫНКЕ: реагирование на ценовую войну конкурентов, насколько своевременен выход с новым продуктом, как перестроить наруж­ную рекламу? По просьбе своих клиентов я неоднократно предлагал (чаще всего неудачно) рекламные слоганы. А однажды мой клиент перестраивал свой биз­нес, и ему срочно требовалось новое название для фирмы (нельзя было откла­дывать регистрацию). Из множества вариантов выбрали мой, точнее, один из 4 моих.

КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ: кого назначить на освобождающуюся долж­ность? Каково мнение консультанта о таком-то работнике? Стараясь не вме­шиваться в человеческие отношения в клиентной организации, я предлагал в ответ на подобные запросы некоторые методические решения (определение функций, мотивирующую оценку и пр.). Когда же для такого подхода не было возможности, я говорил прежде всего о сильных сторонах обсуждаемых лиц.

Так или иначе, считаю себя не особенно успешным в этом жанре, когда клиент просит именно совета.

Во-вторых, каунселинг предполагает и другой вариант: консультант сам предлагает совет.

Хотя со мной такое случается нечасто, все же приходится иногда вмеши­ваться в решение клиента напрямую, без поддержки какими-либо методами или специальными знаниями.

Пример: вхожу в кабинет гендиректора, готовимся к совместной рабо­те, и он с досадой сообщает: "Сегодня начальница службы качества (следу­ют имя, фамилия) объяснилась тут - если я не смогу повысить ей зарплату, она уйдет, придется кого-то искать на это место". Я реагировал немедлен-но: "Это будет большая потеря для фирмы - она умна, высококвалифициро­ванна, инициативна - лучше бы пойти ей навстречу". Генеральный опасался создать прецедент: дескать, тогда многие потребуют того же. Я почти угова­ривал его, ссылаясь на жесткий кадровый дефицит в городе, трудности за­мены и пр. Он внял.

Вопрос: почему я не прибег к другому, вполне концептуальному доводу о сочетании прибавки к жалованью с дополнительным вкладом (новые обязаннос­ти, требования)?Потому что возможность такого решения не появлялась. Но если бы я дал такой совет, то вряд ли бы он выглядел каунселингом.

А вот когда другой руководитель спросил мое мнение, можно ли доверять одному из партнеров по бизнесу, то мой ответ был именно советом не методи­ческого, не концептуального свойства.

В этом примере показательно то, что я "сработал" отнюдь не как консуль­тант. То же ему сказали бы, наверное, и кто-то из домочадцев, друзей, сослу­живцев. Но ведь подобные случаи не вычеркнешь из нашей практики. А зна­чит, мы обречены заниматься каунселингом.