Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный про­цесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ста­вится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

Попробуйте посчитать общую сумму баллов, расставленных клиентом. Ведь иногда он отмечает только пятерки, как бы невольно подчеркивая пол­ную готовность сотрудничать с Вами на этой ниве. В других случаях он отме­тит 3-4 (меньше не встречал), и то с невысоким количеством баллов. При этом наиболее эффективный способ работы с такими суммами баллов - раздать вопросник потенциальным участникам команды, если на то получено согла­сие первого руководителя. Тогда распределение приоритетов и соотношение суммированных баллов будет более диагностично, а мотивирующая способ­ность данной методики сильно возрастет.

5. Формирование состава управленческой команды

Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики опре­деления совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболее близкими подходы Майерс-Бриге и соционический, но особенно - транзактный анализ Эрика Берна. Однако первые два применимы скорее для исполнительских ко­манд и творческих групп, где есть возможность по заданным признакам отби­рать кандидатов на сотрудничество. И снова мы сталкиваемся со спецификой формирования именно управленческих команд. Весьма редко мы имеем воз­можность начинать с нуля, когда у руководителей еще нет заместителей и штата помощников, начальников подразделений. Обычно мы застаем организацию с уже устоявшимся составом высшего руководства, и тут наши возможности изменений в этом составе, регулирований отношений между ними ограниче­ны по следующим причинам:

в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше­ ниях лояльности, доверительности, а эти качества отрабатываются дол­ гое время;

в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителей высше­ го ранга, и если они уже имеются, то замена или перемещение их крайне болезненны для первого руководителя и организации в целом.

"Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлага­ем тасовать руководителей как карточную колоду по соображениям некой аб­страктной валентности; мы хотим только помочь руководителям учитывать особенности типов личности друг друга; понимать, почему каждый проявля­ется именно таким образом; чтобы не видеть за этими проявлениями какого-либо скрытого умысла и угрозы себе и иной неадекватности; просто понима­ние специфики личности каждого из членов команды помогает последней луч­ше сыграться". Вот это сущая правда - такое знание никому не лишне. Хотя и здесь следует учесть, что, будучи людьми зрелыми и гибкими, руководители интуитивно и эмпирически сами доходят до какой-то степени понимания осо­бенностей друг друга и пытаются их учитывать в практическом взаимодей­ствии. Впрочем, методически обоснованная помощь им в этом полезна¹.

¹ См об этом. Авдеев В. Управление персоналом, технология формирования команды. М.: Финан­сы и статистика, 2002.

Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный кри­терий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, ста­рательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня самого — как странно иногда реализуют руководители первый признак коман-дообразования, а именно постоянство состава (см. выше).

Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоян­ных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой клиент своего директора по маркетингу в этот список не включил. Видя мое удив­ление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровен­но: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключе­вая фигура вашей организации, как без него?" Ответ был таким: "Почему без него? Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему: "Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, факти­чески исключение его из ареопага, в котором он привык обитать?" - "Ну, что ж реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не воз­вращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом, он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин не знаю.

В то же время этот господин учредитель включил в постоянный состав ко­манды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на этот счет он привел вполне убедительные доводы.

На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управ­ленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной среде: все за этим следят и долго комментируют.

Какие минимальные требования к составу управленческой команды дол­жен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в коман­де охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин­теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу коман­да была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекоменду­ют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволя­ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосред­ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со-

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела­тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо­кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс -уровневым.

Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.

Вспоминаю случай: во время дефолта 98-го года мой клиент собрал в случай­ном порядке всех руководителей, кто оказался под рукой. Нужно было решить, от кого именно из мелких клиентов на это время надо отказаться. Начали спешно об­суждать список, и вдруг по поводу одного из клиентов из угла кабинета раздается взволнованный голос: "Эта фирма была раньше для нас мелким клиентом, теперь она стала крупным покупателем". Генеральный с удивлением спрашивает: "С ка­ких это пор?" Тот отвечает: "Прямо вчера, от нее отвернулись другие поставщики, и она может стать нашим крупным покупателем и остаться такой после кризиса -будет очень выгодный клиент, давайте его оставим в списке". Все согласились. Кому же принадлежал этот голос из глубины кабинета? То был случайно попавший на эту экстренную летучку начальник группы экспедиторов, т. е. представитель т. н. франт-персонала. И никто другой не мог обладать этой информацией. А меж­ду тем благодаря ему компания избежала серьезной ошибки.

Мои попытки поощрять формирование кросс-уровневых команд пока не слишком удачны, поскольку такой тип команды сильно сокращает дистанцию власти, а она у нас культурно задана.

6. Типы управленческих команд

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон­сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас­сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет раз­виваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в Другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали — в какой мере отношения центрированы на руководителя;

б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд­ ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу перево­дить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубоко­го вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрыто­го вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вник­нет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами уп­равленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов, которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в суще­ствующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем, что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окон­чательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ори­ентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.

Сама таблица играет также и мотивирующую роль.

Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отме­тил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете ожидать, что типы команд A-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный") встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магази­нами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из од­ного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее при­влекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и помощники") А ближе к типу A-III ("начальник и участники"), не так ли? Это я говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо", ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью или часто) типа А-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для того, чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркивани­ями Вашего клиента в данной таблице.

Правила командного взаимодействия

РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. схе­му "Внутрикомандные роли").

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:

Схемы.

Формулировки.