Коучинг отношений

Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений. Это отношения между самими руководителями, совла­дельцами (об этом поговорим в разделе о командообразовании), но это отно­шения и между руководителем и подчиненным.

Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:

• функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали­ фикации;

• управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд­ ному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мыш­ ления и т. д.;

• личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлек­ сии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной компетентности.

Вот пример: мой клиент - глава компании - с трудом подыскал высококва­лифицированного финансового директора. У последнего был богатый опыт ра­боты в престижных и влиятельных организациях. До него эти функции выполня­лись по большей части самим генеральным директором, по меньшей - главным бухгалтером. Спустя 4 месяца после того, как финансовый директор приступил к работе, глава компании поделился со мной возрастающей озабоченностью: но­вичок оказался совсем не тем, кого ждали. Своевольничает, малоисполнителен, не ладит с другими заместителями, а главное - раздражает генерального своей манерой общения, причем настолько, что каждое совещание с ним изматывает. Это мешает обсуждать и решать неотложные дела, ибо невозможно сосредото­читься, приходится постоянно напрягаться на преодоление неприязни, сдержи­вать негативные эмоции. Из-за этого плохо работает финансовая служба. В мень­шей степени, но похожие трудности испытывают в общении с ним и другие члены руководства компании.

Г"

Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас восприни­мают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности зна­чимы для вас и для них? Как можно их преодолеть? Затем та же серия вопро­сов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопро­сы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого гене­рального директора я уже имел.

Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпаде­ния того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый ди­ректор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скор­ректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил "переговорный" процесс. Содержание "переговоров" было следующим: каждая сторона предлага­ет другой свои ожидания. Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансо­вый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвига­ет свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весь­ма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизи­рует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлет­ворен итогами встречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще боль­ше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой воп­рос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: "Теперь мне стало еще более ясно, что работать с ним я не смогу". Видимо, мое молчание было слишком долгим. Наконец я сообразил задать другой вопрос: "А как выдумаете, что подразумевал финансовый директор под своими 70%?" Генеральный задумался и с грустью произнес: "Мы действительно говорили в параллель, не соприкасаясь..."

Ваши действия, читатель, в такой ситуации? Как раз в момент появления этих строк я в раздумье. Насколько я понимаю, источник трудностей в личност­ной некоммуникабельности финдира, поскольку на внутриорганизационном рынке именно он должен научиться "продавать" свои продукты работодателю, и инициатива в предложении продуктов на этот рынок, изучение спроса на про­дукцию местного финансиста должна исходить прежде всего от наемного работ­ника. Генеральному легче расстаться со своим финансистом, чем тратить на него столько энергии и времени, оставляя, кстати, задачи недорешенными. Я уже пред­ложил финансовому директору рассмотреть эту драму как вызов себе и решать ее конструктивно, с изменением модуса своего общения с генеральным, с выхо­дом на функциональные решения. Мы оба думаем.